掌門1對1：穿越生死線

　　“注冊用戶達(dá)到1800萬，覆蓋600多個(gè)城市。”從線下到線上，五年的時(shí)間，掌門1對1已經(jīng)成為K12在線1對1賽道的領(lǐng)頭羊。

　　從毅然決然砍掉線下轉(zhuǎn)型為在線1對1，到升級為素質(zhì)教育科技公司，掌門1對1創(chuàng)始人兼CEO張翼每一步都是經(jīng)過深思熟慮的。

　　五年來，掌門1對1做對了哪些事情？多知網(wǎng)即將出版的《變革與新生》將剖析掌門1對1的生存法則。

　　掌門1對1的方法論是：

　　第一，“成為行業(yè)第一名”

　　這是掌門1對1團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持的一個(gè)理念，張翼認(rèn)為：“1對1模式就是這樣的，機(jī)會(huì)只屬于第一名，第二名開始就很難。這幾乎是無法改變的一個(gè)事情。所以一定要想清楚。”

　　……

　　第二，把后端做重，把前端做輕

　　在線1對1規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是一個(gè)公認(rèn)的魔咒，師資成本高，教授模式注定是勞動(dòng)密集型的，是一個(gè)“重”模式。隨著用戶規(guī)模越來越大，供給端優(yōu)質(zhì)師資的稀缺、龐大師資隊(duì)伍的管理成為了挑戰(zhàn)。

　　掌門1對1的破解之道是：“在線教育企業(yè)想要規(guī)?；仨氁觥p’，唯一的可能是將其變得更智能，變輕才可以復(fù)制，未來才能夠更好的規(guī)?；?。”即用技術(shù)建立起競爭壁壘，同時(shí)解決用戶體驗(yàn)和人效問題。

　　掌門1對1在創(chuàng)立之初把大量資金用于教研方面，而今越來越重視在后端的投入，每年在技術(shù)研發(fā)的投入達(dá)數(shù)億元人民幣，這對于任何公司來說都不是小數(shù)目，張翼指出，“技術(shù)研發(fā)始終是重點(diǎn)投入方向，并且這一投入未來還會(huì)逐漸增長。”

　　創(chuàng)立之初掌門1對1的技術(shù)含量不高，經(jīng)過“做重后端，做輕前端”的轉(zhuǎn)型之后，實(shí)現(xiàn)技術(shù)驅(qū)動(dòng)。

　　“在高速發(fā)展的時(shí)候，公司規(guī)模越來越大，老師人數(shù)越來越多，這時(shí)候公司不能鋪太多人去做運(yùn)營與服務(wù)，必須提高每個(gè)人效，這就需要技術(shù)驅(qū)動(dòng)，因此，掌門1對1從一家轉(zhuǎn)變成一家技術(shù)型驅(qū)動(dòng)的公司，如果被迫成為一家靠資金驅(qū)動(dòng)的公司，就活不下去了。”張翼說道。

　　……

　　第三，在逆勢中做好準(zhǔn)備

　　張翼提到，外界環(huán)境給掌門1對1帶來的最大改變是不必害怕周期，而是應(yīng)該在非周期的時(shí)候做好周期的事情。

　　在2015年掌門1對1差點(diǎn)活不下去，當(dāng)時(shí)正處于早期階段用戶數(shù)量有限，教研投入并不能馬上反映到獲客上來；再加上投資風(fēng)向一下子轉(zhuǎn)向了O2O，沒有人對在線1對1這個(gè)模式感興趣了。

　　2015年5月，掌門1對1已經(jīng)發(fā)不出工資了，張翼把自己創(chuàng)辦線下機(jī)構(gòu)時(shí)的積蓄全部拿出來，并向親朋好友借了幾百萬的資金勉強(qiáng)撐了下來。兩個(gè)月后，獲得A輪融資的掌門1對1才真正從生死邊緣緩了過來。

　　從這以后，掌門1對1團(tuán)隊(duì)就想清楚了，要對周期有所準(zhǔn)備。想讓公司活 30年，那可能要準(zhǔn)備好度過 5 到 10 個(gè)周期，而不是“在周期來的時(shí)候沒錢就掛了”。

　　在周期里不能盲目擴(kuò)張，要算清楚應(yīng)該把錢投入到哪兒，投產(chǎn)品教研還是投流量線索？

　　……

　　第四，在順勢中抓住機(jī)會(huì)

　　對于擴(kuò)張，掌門1對1有自己的節(jié)奏。

　　2018年下半年經(jīng)濟(jì)形勢遇冷，許多公司在收縮業(yè)務(wù)，精細(xì)化運(yùn)營成為主旋律。同時(shí)，政策驟變，國家開啟對教育培訓(xùn)行業(yè)的整頓。掌門1對1反而在這時(shí)候大力發(fā)展了AI技術(shù)，并拓展了品類，推出了掌門少兒和掌門陪練，升級為素質(zhì)教育科技公司。

　　張翼提到，AI和素質(zhì)教育將是掌門1對1看好并持續(xù)發(fā)力的兩個(gè)點(diǎn)，未來掌門還有很多可以提升的空間。

　　……