租下校區(qū)周邊一條街
這家珠海英語龍頭將培訓學校做成了教育社區(qū)
來源|多知網(wǎng)
文| 張以慧
圖片來源| Unsplash
“2003年的SARS是一次刻骨銘心的經(jīng)歷，我們也因此有了抵御風險的能力和體系。”
珠海TPR英語專修學校（以下簡稱“TPR”）誕生于1992年，與1993年創(chuàng)辦的新東方同屬于國內(nèi)最早一批的教培機構(gòu)。在近30年的發(fā)展歷史中，TPR經(jīng)歷了教培行業(yè)大大小小的轉(zhuǎn)折點，其中也包括了2003年的非典與今年突發(fā)的新冠疫情。
隨著復(fù)課潮的開始，珠海培訓機構(gòu)在5月25日后陸續(xù)復(fù)課。目前，TPR正在做復(fù)課前的防疫安全演練及應(yīng)急預(yù)案等相關(guān)工作，爭取在6月初正式復(fù)課，成為珠海第一批恢復(fù)線下培訓的機構(gòu)。
“我們走了28年，已經(jīng)是行業(yè)中的老運動員了。”TPR校長薛文告訴多知網(wǎng)，對于發(fā)展，他的態(tài)度一直是“慢慢生長”。
不碰應(yīng)試教育、不與資本結(jié)合，獨特的風格決定了TPR慢節(jié)奏的長線發(fā)展。但同時，發(fā)源于珠海的TPR選擇了扎根灣區(qū)的地域化打法，在打出差異化、做成地域龍頭方面有一定的探索經(jīng)驗與心得。
目前，TPR已在灣區(qū)多地有30所學校。在TPR提出的粵港澳灣區(qū)G50教育發(fā)展計劃中，目標是在2022年，也就是TPR成立30周年時，達到灣區(qū)校區(qū)數(shù)量50所。當前，TPR已經(jīng)有30所學校，在校生2萬人，年營收近數(shù)千萬元。
扎根灣區(qū)，一邊是教育+互聯(lián)網(wǎng)，一邊是教育+文創(chuàng)，TPR走出了一條屬于自己的道路，在近30年的發(fā)展歷程中的重大節(jié)點面前，TPR是如何進行決策的？薛文給出了他的答案。
01
打出差異化，關(guān)鍵詞是“區(qū)域化”和“生根”
TPR目前的30所學?；径挤植荚跒硡^(qū)，包括珠海、中山、東莞、潮州等地。
之所以選擇深扎灣區(qū)，首先是由于薛文對于戰(zhàn)略目標的判斷：“現(xiàn)在中國教育培訓的發(fā)展格局下，做全國性品牌的時機已經(jīng)過去了?！痹谒磥?，十年前或許是一個機會，但十年后的今天，做區(qū)域龍頭的勝算遠大于嘗試做全國性品牌，因此應(yīng)選擇區(qū)域化的打法。
在戰(zhàn)略選擇上，既然要走區(qū)域化的路子，便要“生根”。TPR的生根模式對自身體系的要求是，必須達到兩個半小時內(nèi)車程全覆蓋。
薛文說，未來教育的方向有兩個關(guān)鍵詞：一個是區(qū)域化，即專注于地域，做成地域龍頭；二是要生根，即深扎于地域，與環(huán)境更好地結(jié)合，做出差異化。
那么要如何做出差異化？
第一，是TPR的文創(chuàng)基因。
雖然業(yè)務(wù)是英語培訓，但核心團隊由藝術(shù)家組成的TPR選擇定位于素質(zhì)教育，辦學以交流和語言運用為主，注重美學與創(chuàng)意，且堅持不觸及應(yīng)試教育。
在產(chǎn)品與教學模式上，TPR傾向于借助藝術(shù)性的形式，為學生和家長呈現(xiàn)語言學習與文化交流的吸引力。在文創(chuàng)版塊，TPR有自己的“小鴨子英文合唱團”，每年還會舉辦為期3天的北山音樂節(jié)，每天大約能達到8000-1萬人次，學生可以感受多元的場景和體驗，還可以與世界各地的音樂大師進行互動；音樂節(jié)之后，學校還會緊接著舉辦親子嘉年華，每年會有大約5000個學生家庭參與。
第二，是TPR下沉化的校區(qū)布局。
在目前的30所學校與未來G50的規(guī)劃中，大多數(shù)落址于鄉(xiāng)鎮(zhèn)。據(jù)薛文透露，比起部分內(nèi)陸城市，灣區(qū)具有較高的消費意識，部分灣區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費水平甚至高于內(nèi)陸城區(qū)。這樣的單店布局，使得TPR不需要去“下沉”，能夠更加天然地掌握灣區(qū)城鄉(xiāng)的資源。
同時，由于深扎灣區(qū)，TPR能夠貼合地域獨有的消費文化，更加高效地進行運營。
第三，是TPR的“混合型”校區(qū)管理模式，類似于合伙人模式。
2004-2005年，TPR曾經(jīng)探索過加盟模式。那時，TPR的業(yè)務(wù)呈井噴式快速發(fā)展，他們選擇了以加盟的形式進行擴張。然而，2010年，TPR終止了加盟。
“我們認為這是不太成功的?！毖ξ奶龟?，“我們?nèi)ピO(shè)計加盟體系時，它的標準化與教學質(zhì)量都存在不穩(wěn)定性，產(chǎn)品和服務(wù)體系也還不夠完善?！?/span>
難以實現(xiàn)系統(tǒng)化和標準化的前提下，加盟是不合適的。做出反思和判斷后，TPR變得更加謹慎，有5年的時間沒有再進行新校區(qū)的擴張。
加盟行不通，TPR也考慮過直營。直營的優(yōu)劣在于，學校具有較強的管控能力，但人力資源難以跟進，效率必然下滑。在這種情況下，TPR嘗試了“加盟模式直營化，直營模式加盟化”的“混合模式”，薛文稱之為“共建人”，也就是合伙人。分校在負足夠責任的前提下，具有一定獨立性，有更多自主發(fā)展的空間和活力。
通過這種方式，TPR以獨有的慢節(jié)奏進行擴張。30年目標50所，這樣的發(fā)展速度并不快，與國內(nèi)其他機構(gòu)相比，薛文評價為“龜兔賽跑”。
“我認為快和慢是相對的，如果學校的規(guī)劃是30年、50年甚至70年，那么就需要根據(jù)機構(gòu)自身的條件和戰(zhàn)略選擇最舒適的節(jié)奏，走自己的節(jié)奏?！?/span>
02
20余年探索出組合型盈利模式，用戶從成人轉(zhuǎn)到青少年
時間撥回到27年前，畫家世家出身的薛文看到了出國熱，于是創(chuàng)辦了TPR英語學校。這是跟新東方一樣最早一批培訓機構(gòu)，剛起步時同樣是成人英語培訓，只是TPR坐落于二線城市珠海。
TPR創(chuàng)辦五年后，1997年，國務(wù)院頒布《社會力量辦學條例》，首次對于民間力量參與教育辦學有了明確的規(guī)定。當時，TPR是珠海市唯一的教培機構(gòu)。薛文回憶：“許多機構(gòu)最初都是作坊式的，以個體形式辦學，又在此后漫長的發(fā)展過程中逐漸走向企業(yè)化，而TPR一開始就走的是品牌路線，比較市場化、專業(yè)化，這在當時的大背景下比較特殊?！?/strong>
同樣是在1997年，尚且沒什么競爭對手與危機感的TPR開始意識到市場風向，英語學習越來越低齡化。直到1999年，國家教委宣布中國大、中、小學生的外語教學和考試將側(cè)重于口語、聽力綜合水平的測試，英語才被中小學學校所重視，TPR看準時機，并在2000年時開始著手成人領(lǐng)域向青少年領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。
千禧之年，也是TPR重要的一個時間節(jié)點，并在此時為未來的發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)：與加拿大語言學院合作研發(fā)了TPR2000教學系統(tǒng)，對教學產(chǎn)品和運營模式進行系統(tǒng)化嘗試，包括教材、教師手冊、級別設(shè)置與運營。
在那個時期，大部分培訓機構(gòu)沒有獨立的教學系統(tǒng)，傾向于做兩三個月的短線產(chǎn)品。短線產(chǎn)品具有門檻低的優(yōu)勢，能夠吸引更多學員進行嘗試，但同時，由于課程是短期的，機構(gòu)不得不頻繁地招生。更多的精力和資源被投入到市場方面，對于學校的長期發(fā)展是不利的。
出于這一點考慮，TPR決定做一個長學制模式：學期分為春秋兩季，與學校同步；加上暑期課，夏令營、冬令營，產(chǎn)品體系也逐漸完整。
剛剛調(diào)整完，一個突發(fā)事件讓TPR和全國教培機構(gòu)共同陷入危機。2003年春天，非典爆發(fā)，TPR的房租到期，業(yè)主又不再續(xù)租。薛文回憶：“短短三個月，我們差不多搬了五次家，再加上給學生上課也要面臨家長的質(zhì)疑，那個時期真的非常艱難?！?/span>
困難過后，TPR在經(jīng)營之道與今后的戰(zhàn)略方向上有了感悟：
1、要有自己的校址，和健康的現(xiàn)金流；
2、要研究出組合型的盈利模式：從辦學校變?yōu)檗k社區(qū)，推倒學校圍墻，建立社區(qū)生態(tài)模式。
渡過“非典”后，2003年，TPR買下位于珠海市香洲區(qū)鳳凰南路的大廈，這就成了TPR總部，有盈利能力，還有“重資產(chǎn)”，TPR的底氣更足了，但這遠遠不夠。在薛文看來，“一個機構(gòu)的盈利模式?jīng)Q定了它在重大風險中的防范能力，關(guān)鍵要保證機構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展?！庇纱诉M一步思考，得出結(jié)論：“不是單一的收學費、靠學生規(guī)模增加來發(fā)展，而是將學校的概念延伸到社區(qū)，創(chuàng)造一個教育學習型社區(qū)的概念。”
這個概念構(gòu)想有點像教育綜合體，但不太一樣，薛文想的是“打破學校原本單一、封閉的模式，與周邊社區(qū)環(huán)境進行融合，建立起一種社區(qū)教育文化，一種生態(tài)模式?！?/span>
“我們每一個學校都是封閉式的管理模式，關(guān)注的是自己的教學、服務(wù)的品質(zhì)與人力資源，這些都是內(nèi)部資源的管理。但當一個企業(yè)將目光從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，就會打開更加廣闊的天地?！毖ξ慕忉尩?，“比如，原本學校與周邊的超市、咖啡店等各類商鋪是沒有聯(lián)系的，如果想要將客戶的剩余價值最大化，就需要采取資源共享的形式：與周邊環(huán)境進行深度鏈接，將教育產(chǎn)品與其他學員家長的服務(wù)項目組合在一起?！?/span>
比如，TPR將學校旁的一條后巷租了20年，將其打造為“牛津街”，讓學校環(huán)境變得更加開放和多元。這條牛津街大約占地2000平方米，其中有商鋪18間，由文創(chuàng)事業(yè)部獨立管理運營。
在他看來，這并不單是異業(yè)合作，而是以融合為一個社區(qū)的形式進行業(yè)態(tài)升級，在空間得到拓展的同時，客戶資源能夠在新的生態(tài)圈里進行優(yōu)質(zhì)共享。而學校作為社區(qū)的主體，則通過收取租金的方式盈利。他透露，目前單北山校區(qū)的社區(qū)營收達到1500萬，加上其他小區(qū)營收大約共2500萬，占比達到了總營收的15%左右。
隨著盈利模式的確定，還有主營產(chǎn)品定位的調(diào)整。
最初，TPR學員分布為成人80%、青少年20%，在此后相當長的一段時間里，產(chǎn)品依然包括商務(wù)英語、企業(yè)培訓、雅思等品類。
直到2015年，在線教育成為新趨勢。TPR重新梳理教學系統(tǒng)和產(chǎn)品，將原有的8個產(chǎn)品縮減至2個，即幼兒和小學的小班課。在這樣大刀闊斧的改革背后，是薛文所強調(diào)的“單品思維”：通過聚焦將有限的資源發(fā)揮出最優(yōu)的效果，“將單品做成爆品”，也正是在這樣的戰(zhàn)略思考下，當前的TPR已經(jīng)實現(xiàn)完全轉(zhuǎn)向了青少年業(yè)務(wù)。
與此同時，TPR開始擁抱線上，購買了愛樂奇的數(shù)碼產(chǎn)品，嘗試混合式教學，進行“互聯(lián)網(wǎng)+教育”的探索。
在整體框架清晰之后，TPR更加從容了。以至于今年疫情發(fā)生后，TPR的管理團隊都比較從容。
03
延續(xù)“互聯(lián)網(wǎng)+教育”探索，未來主課內(nèi)容30%線上化
疫情爆發(fā)后，整個三月，TPR沒有做新增收入，沒有選擇消課，而是選擇將線上課程作為免費的增值服務(wù)讓學員和家長來體驗。
“消課與否不是我們說了算，而是要交給學生和家長去判斷?！毖ξ恼f道。
基于對線上體驗課的用戶調(diào)查，85%以上的家長贊同消課后，TPR在四月開始消課；另外15%不贊同消課的學員也沒有退費，而是將課程延后到了秋季。出于為家長和學員的減負考慮，消課是節(jié)制的，比如一周正常有兩次課，消課只做一次。
同時，由于線上模式已經(jīng)有了兩年的探索，疫情期間線上授課也并沒有帶來多少困難和壓力。
2018年，TPR與愛樂奇開始定制化合作模式，愛樂奇為TPR定制包括教材、練習冊、課件、單詞卡等全套課件體系，以及和線下課程相適應(yīng)的在線外教服務(wù)。借助愛樂奇的視頻外教體系，TPR將課堂分為了兩部分：線下12人小班，和線上1對4、1對6小班，并逐漸進行了迭代更新。
據(jù)薛文介紹，TPR線上外教直播課的出勤率能夠達到95%，在愛樂奇的體系中已經(jīng)是非常不錯的成績。此外，外教們已經(jīng)“訓練成了網(wǎng)紅，線上直播授課的效果比線下還好”。因此，唯一的難點在于面對鏡頭時相對內(nèi)向的中教，需要提前進行培訓。
此前，TPR在線下采取了中外教師聯(lián)合授課的模式，轉(zhuǎn)移到線上后，外教和中教被分為獨立的課程，每周一節(jié)中教、一節(jié)外教。
而在招生方面，TPR每年只招一次，通常是在4月。受到疫情影響，今年將推遲到5、6月間，和以前一樣采取線上形式。
具體策略上，TPR往常選擇將引流課做成兩周的暑期夏令營，再進行轉(zhuǎn)化。引流課的規(guī)模能夠達到8000-1萬，占到了招生總體比例的70%。今年，由于7月預(yù)計會受到較大影響，TPR考慮將夏令營壓縮至一周，并且暑期不再做其他獲利的課程；如果8月也受到影響，將把秋季學期延遲到十一假期后開學，把9月空余出來，以彌補7月的影響。
疫情的影響還無法完整預(yù)測，但就目前情況來看，營收至少受到30%的負面影響。對此，薛文表示“今年不會去考慮業(yè)務(wù)的問題，對營收不作要求，只需要保證學校正常的資金運轉(zhuǎn)”，而在資金方面，“即使半年不消課也沒有問題”。
與非典一樣，疫情帶來的危機總能給予啟示。在這次疫情中，薛文最大的感悟是線下機構(gòu)一定要與線上結(jié)合，這也證實了TPR此前幾年的探索路徑是正確的。在未來，他認為線上線下的比例應(yīng)達到70%線下、30%線上，在內(nèi)容、形式上進行融合，以達到更優(yōu)的效益；保留線上課已有的預(yù)習、復(fù)習等功能，在此基礎(chǔ)上，把主課的教學內(nèi)容進行30%的線上化。
不管外界的速度如何，TPR依然不緊不慢地自我迭代。（多知網(wǎng) 張以慧）
