中公：千億市值背后|《培訓(xùn)行業(yè)這一年·2019》節(jié)選

　　文|徐晶晶

　　巨人醒了。

　　2019年，是中公發(fā)展史上非比尋常的一年。頂著“第三個市值超千億元的教育公司掌舵人”、“教育界首富”的標(biāo)簽，中公創(chuàng)始人李永新和中公連同過去的20年，一起站在聚光燈下，接受人們的檢視。

　　很難講中公的變化具體發(fā)生在哪一天。但站在此刻回望，一些策略足夠明顯。多年后當(dāng)在線教育重新正視線下流量時，才猛然發(fā)現(xiàn)中公已憑借880個分校，在全國319個地級市及下轄縣城刷出了一抹極醒目的“中公紅”。

　　巔峰未至？

　　中公一步步走來，每一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)身的背后，又有哪些全盤考量？

　　一、全面直營化

　　當(dāng)在北京初步站穩(wěn)腳跟后，中公向更廣袤的全國市場開疆拓土就成為勢在必行的事。

　　這和公務(wù)員考試的兩個特性有關(guān)：分散性、波動性。

　　分散性，指自公考培訓(xùn)市場出現(xiàn)伊始，絕大部分的市場機會就分散在地方，而非集中在某幾個大城市。

　　波動性，則一方面指時間上的波動，另一方面指招錄人數(shù)的波動。

　　受賽道特性的影響，為了更快抓住市場機會，中公在第一個十年就“被迫”提前布局全國市場。此時擺在中公面前的路有兩條：一、直營；二、代理或加盟。

　　在最初階段，中公采用的是可以快速在全國鋪開的代理制。

　　代理模式初期順風(fēng)順?biāo)?，但?jīng)營規(guī)模擴大后就顯露出弊端。代理制持續(xù)4年后，李永新嗅到了危機——這種粗放的合作模式使得總部難以對地方實行有效管控。

　　一是無法實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。二是無法全面對抗季節(jié)性。

　　經(jīng)過再三權(quán)衡，李永新和創(chuàng)始團隊下定了決心——長痛不如短痛，全部直營化。

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　　二、細胞裂變式下沉

　　隨著直營化的順利完成，省考輻射更廣泛的下沉市場，中公全國擴張的舉措隨之鋪開。這也是中公借渠道直營化大勢之后又一個時機和方向都踩得極準(zhǔn)的決策。

　　下沉到縣，本質(zhì)上是市場需求與中公的“生存本能”驅(qū)動的。在中公的全國擴張過程中，觸角深得越遠，越能感受到一線的市場需求。

　　中公在縣里開分校的邏輯是什么？

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　　“細胞裂變”下，中公880家直營網(wǎng)點分布在了全國319個地級市。“一個大省的省級校長，兩天看一個分校，馬不停蹄，一年都跑不完。”有內(nèi)部人士這樣形容開拓分校的速度。

　　“中公較早布局下沉，也就意味著早一步狙擊，早一步占領(lǐng)市場，吃到紅利。”有公考培訓(xùn)行業(yè)人士認為，中公的搶先下沉，抬高了地方市場的進入門檻。

　　三、“總部一聲令下，扎到縣城里”

　　分布在全國的880個分校猶如一支支離弦之箭，箭箭都射向同一個靶心：這個龐大的地面部隊，中公該如何管理才能令其發(fā)揮出“全國一盤棋”的作用？

　　中公給出的管理邏輯里，最關(guān)鍵的是構(gòu)建垂直一體化快速響應(yīng)體系。

　　“別的公司如果下沉到縣城，縣城的員工是否上班了，總部可能都不知道。而在我們這，遲不遲到，總部都知道。”一位員工這樣評價中公的管理能力。

　　“北京總部一聲令下，一項規(guī)定就扎根到縣城里。”連為每個學(xué)生桌子上準(zhǔn)備幾張紙、上課收手機這樣的開課要求，都會迅速傳導(dǎo)到縣城里。

　　那么，總部具體是如何管理的？

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　　這就相當(dāng)于，中公在用線上的標(biāo)準(zhǔn)，管理線下企業(yè)。

　　可以這樣理解，在管理關(guān)系上，中公對分校實行層級管理制，一級一級分管。而在業(yè)務(wù)聯(lián)動指揮上，則由總部直接參與地方各級的業(yè)務(wù)指揮。

　　四、多元化擴張策略

　　支撐中公千億市值的第三個因素，即是多品類聯(lián)動。

　　據(jù)內(nèi)部人士透露，當(dāng)前，在中公內(nèi)部，大的培訓(xùn)分類有百余個。加上正在籌劃中的項目，數(shù)量會更多。

　　中公2018年年報顯示，其營收結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化：主營業(yè)務(wù)公考的營收占比不斷下降。公務(wù)員序列的營收占比從去年同期的51.25%下降到49.41%。可以說，中公的多元化已經(jīng)初步開花結(jié)果。

　　“中公的全國市場戰(zhàn)略、垂直一體化體系，給了多品類聯(lián)動的動力和空間。品類間可以復(fù)用共享渠道資源、互為流量池。”一位中公高管表示。

　　在線上流量愈發(fā)昂貴的今天，中公坐擁880個分校，相當(dāng)于拓展的任何新品類都具備“一沉到縣”的能力。那么，什么項目可行，什么項目不可行？“在中公，標(biāo)準(zhǔn)只有一條，就是看‘這件事是否務(wù)實，而不是虛頭巴腦’。”一位內(nèi)部人士這樣說。

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　　項目增速如此之快，除了團隊協(xié)作等原因，不可忽視的另一個原因是：彼時中公在全國已有近百個分校的直營渠道承托各條產(chǎn)品線，有一定的市場滲透基礎(chǔ)。

　　880個網(wǎng)點也是快速推進其他產(chǎn)品線的滲透全國的渠道資源，成為中公多元化品類擴張的重要推力。

　　不過，即便有極大的線下渠道優(yōu)勢，中公的多元化依然有很長的路要走。

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　　在業(yè)績對賭的外部壓力及“綜合素質(zhì)教育大樓”的自我壓力下，中公會沖向多高的巔峰？當(dāng)下沉紅利吃盡后，中公下一步該走向何方？面對在線選手在線下正面戰(zhàn)場的奮起直追，中公又會作何反應(yīng)……有太長的路需要中公一步步去邁。