校長說：1對1機(jī)構(gòu)校長如何設(shè)計(jì)教師薪資體系？

　　編者按：一對一教師績效體系最近成為熱議話題，教師的績效與工資要怎么調(diào)整，機(jī)構(gòu)改革是否真的迫在眉睫？江蘇某環(huán)球雅思學(xué)校校長胡克，向多知網(wǎng)投稿闡述了他的觀點(diǎn)。

       前些日子，不少培訓(xùn)圈校長，投資人都在熱議一篇名為“拯救1對1商業(yè)模式的教師績效體系全面曝光”的微信文章。很多中小機(jī)構(gòu)也許第一次深入了解到這類細(xì)致的教師薪酬設(shè)計(jì)思路，部分業(yè)內(nèi)一對一機(jī)構(gòu)運(yùn)營校長對此也頗為贊賞。加之后續(xù)一篇名為”關(guān)于一對一教師績效改革方案的進(jìn)一步說明”對于上篇文章的后續(xù)剖析,“小狼”至此應(yīng)當(dāng)算是到達(dá)自己名聲的高峰期了。

　　然則各位校長、投資人在文章閱后，對你產(chǎn)生機(jī)構(gòu)改革的動(dòng)力了嗎？還是更加不知所措？

　　針對中小型機(jī)構(gòu)和全國連鎖大型1V1機(jī)構(gòu)而言，各有苦衷吧。

　　我們就來談?wù)務(wù)炔徽鹊膯栴}。

　　學(xué)大、精銳、智康、京翰、高思、龍文等機(jī)構(gòu)的城市總監(jiān)及以下級別的校長應(yīng)當(dāng)是沒有權(quán)限擅改既定教師績效考核體系的，他們能做的只有執(zhí)行。一方面面臨總部、區(qū)域總監(jiān)不斷強(qiáng)調(diào)提高利潤率的要求，另一方面銷售業(yè)績的壓力迫使各個(gè)城市的校長、城市總監(jiān)只能將最大限度的獎(jiǎng)勵(lì)績效傾向于自己的銷售團(tuán)隊(duì)（包括CC、CR）.。兩年任期內(nèi)教師流失的數(shù)量持續(xù)居高不下。但凡做校長有個(gè)幾年經(jīng)驗(yàn)的，誰會不清楚這就是一對一的常態(tài)化現(xiàn)象？就算單月銷售金額超千萬的校區(qū)，利潤率也不會和單月百萬級的校區(qū)有太大區(qū)別。大伙（校長們）是來賺錢的，走的就是一個(gè)量，真心誠意去為投資人考慮和擔(dān)心問題的校長恐怕還真沒幾個(gè)吧。所以前文提出的砍掉校區(qū)里的CR，控制銷售部門的獎(jiǎng)金支出等方式,在一些成熟校區(qū)可以運(yùn)用,剛剛起步的校區(qū)定然是不現(xiàn)實(shí)的，那樣的話這群校長就沒法帶團(tuán)隊(duì)了，畢竟他們基本都是銷售出身呀。所以大型1V1機(jī)構(gòu),即便整體前景不明,投資人得到的利潤較低.但人數(shù)眾多散布在全國的校區(qū)校長們和區(qū)域經(jīng)理們,還真心不想有什么太大的改變,這群以87年后出生為主的年輕校長們壓根就不愿被拯救.又或許集團(tuán)總部的經(jīng)理們根本就不屑去談這個(gè)層次的話題.

　　上述文章分析了其自身對于1V1教師績效考評認(rèn)識的整個(gè)心路歷程，第一個(gè)層次是多數(shù)入行五六年時(shí)間后校長們思考的，也就是想盡辦法從各類表面、內(nèi)在去設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控教師。說起來這個(gè)階段和層次也是蠻有意思的，因?yàn)槲覀兒苋菀桌斫?，這個(gè)階段的校長和職業(yè)經(jīng)理人總覺得自己設(shè)計(jì)的教師績效工資體系是最牛X的。就像前文說的覺得都可以陳列到大不列顛博物館了。隨著自己精心編寫的考評體系深入推進(jìn)后，校長們開始發(fā)現(xiàn)，你手下的老師對此越來越不上心，逐漸的你嘔心瀝血編輯的教師績效考評體系淪為團(tuán)隊(duì)成員疲于應(yīng)付的負(fù)擔(dān)。于是乎開始反思，消減考核項(xiàng)目，回歸到課時(shí)費(fèi)為核心或以續(xù)報(bào)名為核心的反復(fù)糾結(jié)和矛盾中。

　　前文提到驚奇于學(xué)大分段累加式的課時(shí)費(fèi)計(jì)算法，其實(shí)很多大型連鎖1V1品牌N年前就已經(jīng)在使用相似核算方法了。1V1行業(yè)利潤率低是眾人皆知，也逼著行業(yè)管理者們必須要絞盡腦汁均衡好不同品種、不同年齡段課程授課產(chǎn)生的課時(shí)成本。只有區(qū)別開課程難度、累計(jì)課程時(shí)長的課時(shí)費(fèi)，才能區(qū)分開不同水準(zhǔn)的教師級別，促使老師們努力提升自身能力去帶高級別課程，賺取更高薪水。抓環(huán)節(jié)抓細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)才能夠生存啊。

　　另外有個(gè)很重要的點(diǎn)，上述文章未曾考慮到亦或者未予各位校長、投資人說明，就是分段累加式課時(shí)費(fèi)計(jì)算法是可以結(jié)合自身學(xué)校體量，和人力成本預(yù)算來倒推的。說的簡明一些，就是根據(jù)投資人你打算拿出多少錢來發(fā)老師工資，就可以設(shè)計(jì)為相應(yīng)的分段式累加課時(shí)費(fèi)計(jì)算法。

　　舉個(gè)例子吧，某個(gè)校區(qū)有50名專職教師，投資人希望教師整體工資控制在20萬以內(nèi)。我們姑且擬定教師們的平均基本工資3000元，保底課時(shí)50KS,保底課時(shí)的概念相信大部分投資人和校長本來就都門清兒，老D就不多去言語了。那么設(shè)計(jì)者就可以圍繞這個(gè)3000元來上下動(dòng)手腳了。假設(shè)校區(qū)內(nèi)三分之一教師（入職不滿一年的新人）月總帶課量在30-50KS,三分之一教師帶課量在60-100KS之間，另三分之一在120-140KS左右。未超過保底課時(shí)這一小部分教師不用考慮他們課時(shí)費(fèi)，我們只需要照顧剩余的三分之二的教師。也就是說我們刨除全部教師掉硬性的底薪3000后，有5萬的課時(shí)費(fèi)支配空間分配給剩余三分之二的教師。然后要做的事情就是為這33個(gè)理論上的教師人群填充各級別的課時(shí)費(fèi)了。具體填充因人而異，只要能夠體現(xiàn)課程難度遞增，和課時(shí)量遞增后的金額提升即可。不要太摳，也不要太放水。填充后的課時(shí)費(fèi)金額，經(jīng)過與校區(qū)實(shí)際教師數(shù)和課程數(shù)量進(jìn)行試算，不超過你的計(jì)劃預(yù)算即可。

　　我們也可稱此為分段累加式課時(shí)費(fèi)計(jì)算法的倒推編輯法。

　　當(dāng)然很多非一對一的教育機(jī)構(gòu)投資人、校長可能有疑惑了，我們的學(xué)員構(gòu)成多為班課，且有的是二三十人的大班，有的是十幾人中班，有的是幾個(gè)人的小班，也帶著做些一對一，這該如何設(shè)計(jì)適合自己的分段累加式課時(shí)費(fèi)計(jì)算法呢？

　　其實(shí)原理是一樣的，根據(jù)你的人力資源預(yù)算計(jì)劃，來倒推。跟一對一機(jī)構(gòu)的區(qū)別就是將授課群體換為不同的班型。仍然采用各個(gè)不同班級課程獨(dú)立核算，然后累加的方式。但有一點(diǎn)需要說明，班課的學(xué)費(fèi)遠(yuǎn)比一對一費(fèi)用低，所以相應(yīng)的單課時(shí)課時(shí)費(fèi)要比一對一課時(shí)費(fèi)低一些。

　　老D粗填一張表格給大家，僅供參考。

　　這樣分段計(jì)算的好處是鼓勵(lì)教師自主吸引新生進(jìn)班來試聽，鼓勵(lì)老學(xué)員帶新學(xué)員，自己班級人數(shù)越多，課時(shí)費(fèi)等級便越高。多幾個(gè)學(xué)生，多帶幾課時(shí)，可能就是一個(gè)新的課時(shí)費(fèi)高度。也杜絕了有些老師不愿有新生來自己班級試聽的情況.

　　當(dāng)然這張表僅是舉例說明用的粗表,實(shí)際運(yùn)用和編制時(shí)還可以將一對一部分進(jìn)一步細(xì)化為授課學(xué)員年級不同等級的課時(shí)費(fèi).

　　上面說的這些也算得上是第二個(gè)層次級別的校長對于教師績效考核的思考。

　　其實(shí)對于數(shù)量龐大的中小機(jī)構(gòu)而言，有自身成本控制的壓力，加之教師績效考評體系本身需要專人記錄、打分、核算，所以中小型一對一機(jī)構(gòu)在編輯教師考評體系時(shí)切忌考核面大而廣，以及過于繁瑣冗長。畢竟絕大部分教師需要的是簡單易懂，并能自己計(jì)算出可以拿到多少工資的核算方式.

　　對于中小型和以班課開展為主的機(jī)構(gòu)而言,利潤率相對可觀一些,短期內(nèi)沒有生存壓力,所以也不存在被誰拯救的問題.

　　其實(shí)老D感覺目前生存和發(fā)展壓力較大的,是一些區(qū)域性的1V1教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu).雖然他們在某些省份/城市有一定市場份額。但一對一機(jī)構(gòu)本身就有著極易被復(fù)制的尷尬特點(diǎn),什么6對1服務(wù),學(xué)習(xí)力測試,95%提分率,本身都是千篇一律.現(xiàn)在又面臨著各大品牌逐漸進(jìn)駐到自己的地盤,加之自身管理的瓶頸.發(fā)展愈發(fā)乏力.真正需要好好弄下自己教師績效考評體系的反倒是他們了.這也是第三個(gè)層次所要思考的教師績效考評體系,需要和各項(xiàng)KPI系數(shù)相結(jié)合.

　　考評體系編寫者們要深知自己學(xué)校多年來的教學(xué)情況,人員情況.以及學(xué)校未來發(fā)展的基本走向.第一步羅列出教學(xué)部門現(xiàn)有日常的基本工作大項(xiàng)、第二步確定好哪些項(xiàng)目參與績效打分（占用教師過多精力又或者明顯會造成不公平現(xiàn)象的打分項(xiàng)直接砍掉）、第三步設(shè)計(jì)教師晉升和提升通道（也就是評級）

　　常見的教師日常工作大體包括哪些呢？一般學(xué)校都會有教案編寫、課后總結(jié)、教學(xué)回訪、家長會、定期測試、聽課/評課、教研會議等等，不同學(xué)校可根據(jù)自身情況增減適合自己的考評項(xiàng)目，以及項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)。至于教師儀態(tài)、著裝之類的，個(gè)人建議不用費(fèi)那工費(fèi)去考評了。

　　既然要考評，那考評就一定要讓教師感到考評分?jǐn)?shù)真實(shí)與自己經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。有人說考評不能涉及教師課時(shí)費(fèi)和續(xù)班獎(jiǎng)勵(lì)。老D說，必須涉及！只有這兩項(xiàng)大頭能讓教師在乎，你費(fèi)這么大勁兒編輯的考評體系對教師拿不拿課時(shí)費(fèi)，拿多少課時(shí)費(fèi)都沒有影響，那還考評啥？

　　比如整體考評分?jǐn)?shù)或涉及學(xué)員學(xué)習(xí)效果的某些分?jǐn)?shù)必須達(dá)到多少分，該課程結(jié)課時(shí)方可領(lǐng)取續(xù)班獎(jiǎng)金。

　　再比如某類打分項(xiàng)目達(dá)*分方可領(lǐng)取100%課時(shí)費(fèi)，每低1分扣減2%的課時(shí)費(fèi)

　　年度考核低于*分，將失去下一年度漲薪機(jī)會?；虻陀?分，將失去下一季度晉升機(jī)會。

　　由于教學(xué)原因引起的退費(fèi),每名學(xué)生扣除當(dāng)月績效總分*分。

　　轉(zhuǎn)介紹報(bào)名一名學(xué)員（金額不低于*元）月度績效加*分。

　　教師年度績效均分達(dá)到*以上，次年底薪上浮*%——*%。

　　*崗位，季度績效分值達(dá)*，可申請晉級*崗位。

　　年度績效均分值*分及以上者年底獎(jiǎng)勵(lì)*元。

　　總之你所設(shè)計(jì)的每一項(xiàng)考評項(xiàng)目，不論制定了多么詳細(xì)的考評標(biāo)準(zhǔn)，都必須和教師的錢掛上鉤，而且輕重比率要有明顯體現(xiàn)才能讓老師在乎。（本文為投稿，作者胡克，環(huán)球雅思江蘇某分校校長）