教育培訓機構如何下好股權激勵這盤棋？

　　21世紀什么最貴，人才!

　　組織行為的最終“落腳點”是人，如何吸引人才、留住人才，提高組織中“人”工作的積極性，許多機構、組織都在進行著有效的嘗試和探索。近幾年，隨著組織平臺化、企業(yè)生態(tài)化趨勢的發(fā)展，通過股權激勵，使員工與企業(yè)的“雇傭關系”轉變?yōu)榕c大股東的“合伙關系”不僅成為一種新的組織模式，而且在人才“選、育、用、留”中發(fā)揮了積極作用。

　　教育培訓行業(yè)作為一種較為特殊的業(yè)態(tài)，極具行業(yè)特色，“小散亂弱”的競爭格局中，組織缺乏張力，對核心骨干教師、管理人員的依賴，強化了“個人”的作用和意義。吸引優(yōu)秀人才，留住核心骨干，凝聚戰(zhàn)略共識提高績效等核心命題的破解，許多企業(yè)負責人、管理專家把目光轉移到了股權激勵的設計上來。

　　毋容置疑，股權激勵確實是個好東西，但好東西一定能對組織發(fā)展起到好的作用嗎?非也，放眼近幾年實施股權激勵的培訓結構，鮮有成功的案例。反而因為激勵對象確定標準引發(fā)不公質疑，股權比例分配不均互相攀比消耗戰(zhàn)斗力，激勵變福利 “高薪養(yǎng)閑”的案例比比皆是，機構不僅沒有到激勵員工，反而造成了效率低下，人員的流失。

　　教育培訓機構如何有效實施股權激勵呢?通過大量的案例分析及項目的實踐經驗積累，筆者認為，培訓機構實施股權激勵難以成功的根源在于，事情簡單化，困難估計不足，存在“盲人摸象”的局限性，豈不知“牽一發(fā)而動全身”，缺乏系統(tǒng)科學的設計?？茖W、有效的方案設計，需要系統(tǒng)的思考以下命題。

　  一、制定激勵計劃需直面二個困難

　　教育培訓行業(yè)“小散亂弱”，亂象叢生，管理極其不規(guī)范，組織治理存在著明顯缺陷。在此情況下推行股權激勵計劃，需要直面以下幾個難點。

　　(一)股本的確定

　　眾所周知，培訓行業(yè)兼具“公益”和“商業(yè)”雙重屬性，教育行政部門、工商管理部門職責權限的邊界，國家法律法規(guī)也并未對此有明確的界定，培訓機構面臨著主管部門不清的尷尬。加之不重視，很多機構沒有完成起碼的工商注冊，只是在當地教育主管部門進行了備案，實際上不具備“公司”的性質，僅僅是一個非企業(yè)法人，不享有《公司法》有關股票發(fā)行、轉讓，股東權利義務的規(guī)定。即便進行了工商注冊的機構，也并非股份有限公司形式，且注冊資金也小的可憐，大多在幾十萬到一百萬元不等，根本無法反應公司的資本實力和規(guī)模。實際意義上的總股本無法確定，實施股權激勵的股份從哪里來?

　　(二)價格如何確定

　　實施股權激勵，無論是采用哪種模式，實股還是期權，均存在定價的問題，通常理論上股票價格的確定有三種方式。1)二級市場的股票價格。A股上市的公司全國也就2800多家，對于大多數非上市公司來講，股票無法自由流通，股價自然無法確定。2)參照行業(yè)上市公司標準。對于教育培訓行業(yè)而言，在國內沒有可對照的上市公司(教育概念股和傳統(tǒng)的教育培訓業(yè)務大行徑庭)，海外上市的公司其估值方式與國內有很大差異，無法類比借鑒。3)以凈資產定價。以每股凈資產價格作為激勵計劃中股票價格是國內大多非上市公司股票定價的依據，比如華為，2014財年每股凈資產5.42元，員工購買股票的價格5.42元/股，以每股凈資產作為華為股票價格，員工享有分紅權和凈資產增值收益權。教育培訓是輕資產，高利潤的行業(yè)，凈資產收益率高，倘以凈資產定價，機構明顯被賤賣。另外，對于大多數培訓結構而言，財務部門的作用僅僅是記賬而已，規(guī)范的利潤計算尚有困難，凈資產更難盤點。

　　股票來源和價格，是激勵計劃實施的基礎，是無可繞行的“障礙”。在實踐操作中，根據當年凈利潤總額，一定倍數的PE對機構進行估值，參照發(fā)行的虛擬股份份額，確定激勵計劃的股票來源，核算股票價格。該方案兼顧大股東和激勵對象雙方的權益，具有較大的彈性，不僅滿足當期激勵計劃的需求，而且為后期計劃預留了空間。

　  二、成功的激勵計劃關鍵在于預防“三個現象”的發(fā)生

　　制定激勵計劃，核心環(huán)節(jié)是定人、定數量。實踐案例中發(fā)現許多機構激勵計劃中，定人“一刀切”，直接圈定某一層級、某些崗位或直接從年齡和績效進行劃分，不區(qū)分崗位性質和業(yè)務屬性股權平均分配。方式簡單粗暴，“不患寡，而患不均”，如何消除比較心理帶來的“不公平”感，需要在方案的制定中防止預防“三個現象”發(fā)生。

　　(一)搭“順風車”現象

　　激勵方案的設計中，確定對象是整個計劃最為關鍵的一個環(huán)節(jié)。激勵范圍過大，業(yè)績貢獻不高的員工，很容易搭上股權激勵的“順風車”，坐享其他人努力工作給機構帶來的價值收益。許多培訓機構，人力資源管理基礎的薄弱，缺乏“能者上，庸者下”的淘汰機制，職級崗位管理無從談起，激勵對象的范圍憑工齡和崗位進行區(qū)別，極易造成位高權重的“老油條”成為激勵的最大受益者。

　　實施激勵計劃，不能脫離組織戰(zhàn)略而空談。通常的做法是，在組織戰(zhàn)略背景下，把職務、工齡、績效、能力四個維度進行量化交叉分析作為激勵對象以及股權數量確定的依據。首先通過梳理企業(yè)的戰(zhàn)略及未來的發(fā)展目標，對崗位價值進行客觀分析，克服主觀偏見，梳理出那些崗位是支撐未來業(yè)務發(fā)展的關鍵，以此作為范圍和數量確定的依據。其次，把績效作為一把標尺，衡量激勵對象的貢獻和能力?？冃щm是對過往業(yè)績的評估，對未來同樣具有預判的意義;最后，能者非以工齡論，但工齡一定程度上體現了對機構的忠誠度，同樣可以作為是否成為激勵對象的量尺。

　　(二)吃“大鍋飯”

　　激勵對象確定后，數量的分配同樣至關重要。并非同等崗位，同等績效、同樣工齡的員工會給組織帶來同樣的價值;部門的業(yè)務屬性，業(yè)務的戰(zhàn)略地位，管理的幅度同樣影響股權的分配。例如：對于一個以A產品著稱的機構，市場原因導致業(yè)務下滑，組織未來三年的戰(zhàn)略是B產品，那么同等職位，同樣績效，同樣的工齡A產品和B產品的負責人所持的股權也應當有所差異。處于衰退期的產品與處于成長期的產品，對機構的戰(zhàn)略意義不同，已有成熟模式，且走下坡路的衰退期產品與成長期產品，付出的精力，面臨的困難不可同日而語。

　　(三)“吃老本”

　　實踐操作中經常發(fā)現激勵計劃實施后，員工工作狀態(tài)煥然一新，一段時間后，工作的動力和激情遞減，直至回到激勵實施前的狀態(tài)。培訓行業(yè)是一個利潤較高的行業(yè)，激勵計劃實施后，持股較多的股東，每年的股權分紅占到了其年均收入的一半以上，家庭責任大或上進心不足的員工，會有一種“小富即安”的感覺，工作失去動力，不思進取，坐等分紅。若此，股權激勵無疑會失去意義。

　　在激勵計劃的制定中，通過測算股權可能的收益占其年收入的比例來解決占比過大或過低的問題。通常情況下，中高層管理人員的股權激勵收入應當占其年均收入的30%-50%。收入過高激勵對象會產生依賴，收入過低會導致員工不重視，從而達不到激勵效果。同時，股權分紅和股票增值收益應當和公司整體經營目標、個人業(yè)績指標相關聯(lián)，在機構無法完成年度經營目標時，分紅或增值收益按比例兌現或不兌現。個人無法完成年度考核指標時，分紅和增值收益同樣折算兌現或不兌現。

　  三、股權激勵有效實施應當處理好“三個”結合

　　毫無疑問，股權激勵是眾多激勵方式中較為有效，最為復雜的一種，同時也是一項系統(tǒng)、復雜的工程，需要進行周密的研究和設計。大量的失敗案例中經?？吹剑瑱C構對股權激勵的理解停留在“分股份給員工”的層面，如此認識，也不難理解失敗的原因。激勵方案的設計和實施，需要對組織各個管理模塊的現狀有系統(tǒng)認識。與戰(zhàn)略管理的關系自不必多言，股權激勵的目的，最終是保障戰(zhàn)略目標的實現。因此，激勵計劃中對象的確定、數量的確定，分紅的實施均離不開戰(zhàn)略目標和業(yè)務板塊的戰(zhàn)略地位。

　　不僅僅是戰(zhàn)略管理，撇開其它的管理命題單談股權激勵，同樣沒有任何的價值和意義，反而適得其反。股權激勵有效性的最大發(fā)揮，需要在日常的管理工作中處理與此有關的其他的管理命題。

　　(一)財務管理

　　對于大多數培訓機構而言，財務管理難言規(guī)范，重保密性和安全性，忽視專業(yè)性，僅僅行使了記賬的職責，甚至按照財務規(guī)范的凈利潤都無法核算，資產總額、凈資產、股東權益等財務指標更無從談起。裝到口袋里的減去從口袋拿出去的，剩下的就是利潤，如此簡單的邏輯，甚至沒有任何的憑證票據。實施股權激勵后，激勵對象成為公司名義上的股東，享有分紅權和股票增值權。如果沒有清晰的財務核算制度，甚至利潤核算都漏洞百出，如何讓小股東們相信大股東沒有隱藏利潤?這種不信任關系一旦產生，激勵效果將大打折扣，大股東們散財讓利，招來的卻是罵聲。

　　借助股權激勵計劃推行的機會，提升財務部門工作的規(guī)范性和專業(yè)性。打破財務的神秘性，盡可能的把數字放在紙面上、陽光下，維護和保持信任關系是保證激勵效果的重要保證。

　　(二)績效管理

　　前文已經提到，股權分紅和價值收益要與績效考核進行聯(lián)系。只有員工在完成本崗位的考核任務后，才可能享受股權帶來的收益。這同樣對績效考核工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。現實操作中，許多機構績效考核較為粗放，甚至沒有績效考核。若此，工作結果無法全面反饋，工作價值無法進行客觀衡量，績效高和績效低的員工享受同樣的分紅激勵。主觀評價因人而異，造成的不公平，均影響著激勵效果的發(fā)揮。股權激勵的有效實施，同樣要求從戰(zhàn)略出發(fā)，工作職責開始層層分解量化，根據在戰(zhàn)略中承擔職責的大小和重要性設置考核指標，對激勵對象的工作進行考核，進而根據考核計算激勵對象的分紅和價值收益。

　　(三)治理和文化

　　從激勵的角度講，股權不僅僅是一種經濟性的激勵，也是一種身份上的激勵。從馬斯洛需求理論來看，人們在滿足低層次生理需求、安全和情感需求外，需要更高層次的尊重和價值實現的需求。股權激勵的經濟性，滿足了激勵對象低層次的需求。同時，股東的身份，一定程度上滿足“尊重”“價值實現”高層次的需求。這種特殊的身份，對員工的激勵作用同樣不可小覷。

　　激勵計劃實施后，員工名義上的身份發(fā)生變化，由“雇傭關系”變成了“合伙關系”，組織治理結構發(fā)生變化。作為股東，員工自然享有組織重大事項的知情權、建議權和表決權，組織需要匹配開放的文化，給員工一種當家作主的身份感。大股東也要適應這種結構的變化，改變獨斷專行的決策文化。失敗的案例證明，老板文化的強勢同樣會降低了激勵的效果。

　　股權激勵計劃是一個系統(tǒng)的方案設計，關系到員工的切身利益和身份的改變，不可不細察。由專業(yè)機構對組織狀態(tài)進行系統(tǒng)的評估和診斷，結合企業(yè)戰(zhàn)略和文化進行系統(tǒng)的設計，結合崗位績效考核，財務的規(guī)范化升級改造，才能發(fā)揮股權激勵的最大作用。否則，任何的“欠考慮”，都可能導致激勵效果的遞減，甚至無效，正所謂“一著不慎滿盤皆輸”。

        （本文為投稿，作者劉自衛(wèi)，和君咨詢高級咨詢師）