瑞思換帥：原貝恩資本王勵弘為新任CEO

　　在多知網(wǎng)于2019年推出的《變革與新生》中曾分析，孫一丁進(jìn)入瑞思后，曾在第一時間夯實了線下少兒英語主體業(yè)務(wù)。

　　在當(dāng)時不僅幫助企業(yè)扭虧為盈，還于2017年讓瑞思成功登陸納斯達(dá)克。孫一丁曾對多知網(wǎng)回憶，接手瑞思后其和團(tuán)隊一起制定了“短、中、長”三個目標(biāo)：

　　1、短期目標(biāo)：用“直營 + 合作”模式進(jìn)行擴(kuò)張，將瑞思品牌帶到全國；

　　2、中期目標(biāo)：向上向下延伸產(chǎn)品線，覆蓋三歲到十八歲的用戶群體；

　　3、長期目標(biāo)：構(gòu)建素質(zhì)教育集團(tuán),設(shè)立能提高孩子在科技、藝術(shù)等領(lǐng)域能力的課程，比如音樂、繪畫，甚至編程等。

　　五年后，直營和加盟中心數(shù)量的幾何增長，證明了孫一丁短期目標(biāo)的實現(xiàn)能力和擴(kuò)張水平。

　　提到這幾年校區(qū)的發(fā)展，孫一丁也熟稔于心：“瑞思在北上廣深一線城市主要是直營校區(qū)，而在其他地方主要是加盟校區(qū)。北京有38家校區(qū)。上海從原來5家校區(qū)發(fā)展至現(xiàn)在的17家，原來的5家校區(qū)也都換了地方。廣州則從2家發(fā)展至11家。深圳從無到有已經(jīng)有了10家校區(qū)。瑞思在北上廣深這些一線城市的大體布局已經(jīng)基本形成了。”

　　除了在線下布局，伴隨線上教育的興起，孫一丁曾向多知網(wǎng)分享了瑞思線上化的節(jié)奏。

　　一、堅定戰(zhàn)略方向，發(fā)揮自身優(yōu)勢，不搖擺不跟風(fēng)。

　　孫一丁指出，瑞思的核心優(yōu)勢和基因都在線下，他認(rèn)為如果盲目跟風(fēng)、砸錢, 則是自亂節(jié)奏。因此在過去五年，瑞思按照自己的節(jié)奏落實“短、中、 長”三階段目標(biāo)。

　　但瑞思并非沒有受到在線的沖擊。例如在線教育機(jī)構(gòu)這幾年加大了對流量的爭奪力度，這也使得瑞思的市場成本上漲?！皥允氐竭@一輪競爭結(jié)束，能剩下的機(jī)構(gòu)就不多了。當(dāng)競爭選手減少,也許我們的市場成本也會降下來?！睂O一丁曾說。

　　二、順勢而為，充分利用在線作為補充。

　　“線下為主”的同時,瑞思根據(jù)自身用戶需求,制定了“線上為輔” 的策略。

　　2015年瑞思上線了Rise Up青少兒英語課程。此后瑞思還推出在線外教 1 對1口語課程Can Talk、幼兒英語課程Rise Start、兒童英語課程 Rise On，并將Rise Up延伸至高中階段。通過在線的方式，瑞思也實現(xiàn)了“中期目標(biāo)”：將用戶向上向下延伸至3-18 歲的用戶群體。

　　三、打磨線下擴(kuò)張邏輯。

　　實際上，加盟模式是一把雙刃劍。雖然可以快速占領(lǐng)市場，但是非常難以管理，業(yè)內(nèi)長期以來便存在對加盟模式的爭論。瑞思通過“直營 + 合作”體系良性運轉(zhuǎn)，提升想象空間，離不開一套嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)化運營機(jī)制。這其中，最關(guān)鍵的便是打造“單店模型”，建立擴(kuò)張標(biāo)準(zhǔn)。

　　可以說，在在線教育會多大程度沖擊線下的討論聲中，孫一丁曾希望與瑞思一起，堅守住局勢。

　　孫一丁與瑞思也開始了新一輪的內(nèi)部變革，2019年，“瑞思學(xué)科英語” 更名為“瑞思英語”，褪去了“學(xué)科英語”的標(biāo)簽,更加突出基于英語學(xué)習(xí)框架下的素質(zhì)教育理念，開始了新的進(jìn)擊。

　　近日，多知網(wǎng)與王勵弘進(jìn)行了獨家對話，她指出，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升運營效率，形成可規(guī)?；纳虡I(yè)模式，對于2019年的教培行業(yè)而言顯得尤為重要。

　　基于此，王勵弘認(rèn)為，素質(zhì)教育的必要性已經(jīng)不言自明，未來素質(zhì)教育賽道或?qū)⒏蛹?xì)分。比如英語、語文、數(shù)學(xué)、體育、藝術(shù)這些學(xué)科也會進(jìn)一步分類，變得更加細(xì)分。“可能一些門類就是小而美的，如果能夠做成全國性企業(yè)，自然也會有較大體量。但發(fā)展一定不能盲目求大，一定是要建立在課程效果、企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)上?！?/p>

　　對于仍處于政策風(fēng)口上的素質(zhì)教育，王勵弘有著更加理性的思考：“未來5年，超過50%的工作機(jī)會都會被人工智能所取代。應(yīng)對未來的變化，教育要做的是培養(yǎng)孩子真正的能力。”

　　“雖然大家都在倡導(dǎo)素質(zhì)教育，但現(xiàn)在越來越多的人，又將素質(zhì)教育簡單歸結(jié)成了一些技能。以編程教育為例，如果變成了固定的幾個步驟，跟著老師走，那么本質(zhì)上很難激發(fā)學(xué)生的創(chuàng)新能力和思維能力，最后又變成了應(yīng)試的一部分，與真正的素質(zhì)教育背道而馳。”王勵弘認(rèn)為，“這其實對素質(zhì)教育的商業(yè)模式提出了很大的挑戰(zhàn)?！?/p>

　　隨著家長對機(jī)構(gòu)的課程產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來越高，如果素質(zhì)教育企業(yè)無法提升學(xué)生的能力，同時做到效果外化，提高學(xué)生的保留率，就會面臨發(fā)展困境。“不管線上線下，可能一批素質(zhì)教育的公司，在接下來幾年都會比較痛苦。如果無法留存學(xué)生足夠長的時間，無論如何我是算不過賬來?！蓖鮿詈胝f道。

　　這也與目前瑞思強調(diào)素質(zhì)教育的觀點相契合。

　　除了素質(zhì)教育，王勵弘從資本角度分析了教育企業(yè)發(fā)展正面臨的挑戰(zhàn)并指出挑戰(zhàn)主要來自兩方面。

　　首先，從監(jiān)管的角度而言，校區(qū)面積、消防標(biāo)準(zhǔn)、教師資質(zhì)等各方面，都需要教培機(jī)構(gòu)去合規(guī)，合規(guī)之下，教培機(jī)構(gòu)的運營壓力會增大；其次，獲客成本越來越高，如果產(chǎn)品和服務(wù)無法滿足家長需要，很難形成續(xù)費，也就無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，倒逼教培機(jī)構(gòu)不斷提升自己的產(chǎn)品與服務(wù)。

　　“除了上市公司之外，很多企業(yè)都要不斷融資，其實是因為其自身較難產(chǎn)生正向現(xiàn)金流，需要不斷融資，因為有了資本的投入，企業(yè)才會有新的技術(shù)、人才。而對于資本而言，最重要的事情之一就是回報，這是屬性所帶來的，所以資本都會考慮是否可以快速實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。”王勵弘說。

　　“企業(yè)想要通過資本快速做大規(guī)模之后成本降低，但是，如果沒有好的產(chǎn)品，沒有好的續(xù)課率，那么每年都需要大量拉新，獲客成本每年都會非常高，要想實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，確實是非常大的挑戰(zhàn)，以后可能會有發(fā)展起來的企業(yè)，但從現(xiàn)狀而言，并不是非常樂觀。”

　　王勵弘認(rèn)為，資本已經(jīng)回歸理性，短期內(nèi)急功近利，違反商業(yè)本質(zhì)的事情是很難成立、難以成功的。燒錢獲客擴(kuò)大規(guī)模的方式很明顯不再適用于教培行業(yè)的發(fā)展。