VIPKID顧問湯語川：增長是打造一個可持續(xù)的系統(tǒng)

　　多知網(wǎng)12月8日消息，由睿藝舉辦的“2018ACE全球素質(zhì)教育行業(yè)峰會”在北京國際會議中心舉行。90miles咨詢公司創(chuàng)始人、VIPKID顧問湯語川以《增長是打造一個可持續(xù)的系統(tǒng)》為主題進行了分享。他認為，客戶價值是用戶必須關注的焦點。

　(90miles咨詢公司創(chuàng)始人、VIPKID顧問湯語川)

　　湯語川從2013年就開始為VIPKID初始團隊，提供戰(zhàn)略和客戶價值認知方面的支持。

　　以下為湯語川分享實錄，經(jīng)多知網(wǎng)編輯整理

　　今天主要是想分享《增長是打造一個可持續(xù)的系統(tǒng)》，我們還是從“系統(tǒng)”這個關鍵詞展開，如果你是一個教育企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，或者是從線下要往在線轉型，不管朝哪個方向轉型，今天的題目可能會比較相關，尤其是創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人。

　　初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展三大階段

　　我們的觀點是，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)從0到1、從1到10、從10到100或者1000，它是幾種完全不同的東西，這意味著什么？意味著內(nèi)部構成是完全不一樣的。如果你對他的認知并沒有按照他本來的面目去認知，就可能會出現(xiàn)問題。舉個最常見的例子，一個大公司出來的高管去創(chuàng)業(yè)，為什么有時候他可能會碰到很多問題？是因為他的認知都是基于大企業(yè)的，他對小的東西，從0到1到底怎么樣能夠啟動，是沒有概念的。

　　美國一個教授，研究了美國的幾千家企業(yè)后，對一個企業(yè)的利潤從哪里來，企業(yè)的成功因素是什么，進行了歸納。他說在初創(chuàng)企業(yè)的前7-9年時間里面，不同階段初創(chuàng)企業(yè)的聚焦重點應該是不一樣的，如果放錯了重點，就可能出現(xiàn)非常大的問題，可能錢就花完了，事也沒做好，只好破產(chǎn)。

　　他的理論到底是怎么樣的？他說在創(chuàng)業(yè)初期，你必須把注意力放在客戶價值上面，也就是對產(chǎn)品買單的人身上。如果一開始不把精力放在這里，而是把錢放到營銷上面，很可能就會出很多問題。這是第一個階段。

　　當一個企業(yè)，精確來說，一個業(yè)務，初創(chuàng)企業(yè)一般一開始只有一個業(yè)務，當?shù)谝粋€業(yè)務達到了有些市場里面消費者說覺得你好像比別人稍微好一點，愿意開始用你的產(chǎn)品，不管是免費還是花錢，企業(yè)就會進入第二個階段，增加市場地位或者市場份額的階段。在這個階段，在保持客戶價值和體驗不變，同時不斷提升的前提下，企業(yè)要把大部分資源花在快速地提升市場份額上面，尤其是當這個細分市場規(guī)模非常大的情況下，如果速度起不來，企業(yè)很可能會碰到很多挑戰(zhàn)和風險。

　　第三個階段是什么？基本上大部分細分市場，研究者當時做的研究是到第五年、第七年，甚至第九年，如果只有單個業(yè)務的話，它會進入效率和成本的階段。這時基本上到了市場飽和期，市場增長已經(jīng)不會再有指數(shù)性的增長，企業(yè)必須提前把注意力放在效率和成本上面。很多企業(yè)是為了上市，當然大家會看財報說為什么還是虧損，港股基本上會把注意力放在有沒有盈利上。所以不同的階段對于企業(yè)來說，聚焦重點是不一樣的，如果放錯了重點，很可能就死在最前面的時間點上了。

　　客戶價值是第一階段企業(yè)必須關注的焦點

　　今天的分享會把最多的注意力放在第一個階段，會稍微花一點時間在第二個階段。

　　第一條針對第一個階段。客戶價值是創(chuàng)業(yè)或者轉型企業(yè)必須首先關注的焦點，不關注或者偽關注，可能就意味著這個“少年兒童”是發(fā)育不良的，長大了以后肯定是有問題的。

　　我個人非常喜歡亞馬遜的貝索斯，他可以說是全世界非常癡迷于客戶體驗和客戶價值的著名CEO，他每年都會給股東寫一封信，我這里基本上統(tǒng)計了一下他信里面的關鍵詞的個數(shù)。我會找哪些關鍵詞呢？我會找客戶，用戶，顧客、消費者、長期、長遠、短期、創(chuàng)新、現(xiàn)金、盈利、財務、股價。做了統(tǒng)計以后，我發(fā)覺客戶、長期、創(chuàng)新和現(xiàn)金占了這二十幾年股東信里面91%的數(shù)量，而盈利、財務、股價、市值這些關鍵詞只占了9%。

　　為什么要舉這個例子？其實世界上到目前為止非常成功的企業(yè)創(chuàng)始人，我個人認為他從一開始就抓住了商業(yè)本質(zhì)。貝索斯的一個理論是，到底是什么東西不會隨著時間變化而發(fā)生變化，他認為客戶價值和顧客價值是不會隨著時間變化的東西里面最重要的部分。這是貝索斯公司領導力的原則，把顧客至上放在第一位。

　　我從2013年開始為VIPKID做一些咨詢服務，我也想從VIPKID的角度跟大家聊一聊，VIPKID在創(chuàng)業(yè)初期做對了哪些事情。

　　首先，談一談我看到的一些不關注或者偽關注的現(xiàn)象。

　　第一，團隊成員說不清楚自身的差異化或者客戶價值是什么。我一般都會做這樣的統(tǒng)計，如果你能說出一條比競品好的地方，而且能讓我信服，總歸有三五個地方，我會說你可能會排在行業(yè)里面三五名的位置。你能夠說清楚而且非常讓我信服的，可能名次會漸漸往前提。

　　另外，前段時間我碰到一個朋友，他正好跟現(xiàn)在教育界兩個to C的公司有過接觸。他說我現(xiàn)在知道為什么這家企業(yè)比另外一家企業(yè)可能會做得更好一些，市場占有率會更高一些，他說創(chuàng)始人大部分時間都在談怎么樣能夠讓小朋友體驗更好，我們應該做什么事情。碰到后面一家企業(yè)的創(chuàng)始人，他大部分時間會問怎么樣把公司做大，怎么樣增長更快。創(chuàng)始人在外面的交流基本上就反映了公司的價值觀和行為，公司里面的管理人員和大部分團隊的關注點可能就在什么地方。

　　對于英語培訓機構，家長第一個看重的是老師，他會看有多少老師，老師水平怎么樣，你們怎樣證明老師水平比別的機構水平高。

　　第二個因素是服務。其實后來發(fā)掘可能這個假設不一定是準確的。后來發(fā)現(xiàn)，第二個重要的可能是教學體系，教材和你提供的相關在線和線下工具的品質(zhì)。很有意思的一點發(fā)現(xiàn)，因為VIPKID是在線的，大家都說在線教室是不是很重要的一個因素？當然確實很重要，如果你這個在線教室都沒辦法讓老師和學生上課，可能是第一個月退費的重要原因，但是有的家長會跑過來說在線教室太爛了，每次上課都能斷線，但是你們的老師很好，他后面的話不說下去了，他的意思就是他忍了。從這里可以發(fā)現(xiàn)，家長在比較的時候，是會有取舍的，有最看重的因素，也有次看重的因素。

　　對于任何一個細分領域來說，你必須非常深刻地理解家長在選擇這一類產(chǎn)品時，他們到底會考慮哪些因素，他們在這些因素里面的權重分配是怎么樣的。這是英語的，而關于音樂、親子、樂器、舞蹈、藝術、美術的，你們有沒有做過這樣的討論，到底目標家長的購買決策因素的權重配比是怎么樣的？

　　這個非常重要。為什么非常重要？如果一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，開始搞錯了購買標準，有些重要的購買標準你沒有列進去，如果搞錯了權重，很可能開始這些為數(shù)不多的幾十萬、幾百萬的資金就花在了錯誤的地方，所以這是為什么95%以上的天使輪企業(yè)活不到A輪的原因，因為他們搞錯了客戶最重視的那一點。只有在這一點上投入一定的資源和資金，才有可能讓一小部分目標客戶感覺，雖然他們很小，也沒有什么品牌，但他們在我最看重的因素上好像比其它比較大的公司做得好，要不要試一試，這種邏輯是非常簡單的。

　　客戶非常關鍵。我發(fā)覺太多教育機構都是以自我為中心，總覺得自己的東西非常好，家長、小朋友一定喜歡，但其實完全不是這樣。我前兩天剛碰到一個例子，我在一家素質(zhì)教育機構里面討論，他們本身是做to B的，但他們現(xiàn)在在做to B 和to C，產(chǎn)品在幼兒園、教育機構都可以用，也可以拿回家繼續(xù)用，誰付錢呢？幼兒園付錢。

　　他說接下來想做to C，因為現(xiàn)在不做to C是沒有前途的，做不成大公司。我說你們要不要做個實驗，你們以前是做to B的，找30個家庭，每個家庭先出800塊錢做個新時代的實驗，小朋友喜不喜歡，做完了實驗、完成了訪談再把錢退回去。

　　他說為什么要做實驗？我們現(xiàn)在家長在用著呢，我們已經(jīng)做完實驗了。我馬上意識到他沒有理解到底我想說的是什么，我就問了他一句話to B和to C誰付錢？他說幼兒園付錢。然后我接下來的一句話是，我可能勸你再考慮一下是不是重新選30個家庭讓他們做實驗。

　　這里面關鍵是什么？誰付錢也是非常關鍵的。如果不做一個to C的直接實驗，你不知道這個產(chǎn)品他們愿不愿意花錢來使用，很有可能你花了很多精力，把產(chǎn)品調(diào)整一下，結果家長說這根本不是他們需要的產(chǎn)品，。這里面對應的是什么？關鍵不是怎么賣的，而是目標客戶到底怎么買的。

　　這一部分要考慮，目標客戶要在什么場景下面要完成什么任務。我們對英語這個領域做過比較多的分析，對于學習英語，尤其是從4-10歲的家長，在學習英語的時候，他們要完成的任務，無非小朋友能開口說。所以第一步你要做這么一個目標客戶什么樣的場景下面要完成什么樣的任務。

　　做了這個分析以后有什么用途？加上剛剛客戶價值的決策標準，你就可以理解到底這些目標消費者在想到你的時候，是和誰來做比較的，比較對象的選擇決定了接下來的難易程度。

　　對于VIPKID來說，這是一個新的品類，2013、2014年處在什么樣的場景下面？學英語，但是優(yōu)秀的師資是稀缺的，市場需求并沒有得到滿足，而且在4-10歲這樣一個年齡段里面也沒有一個特別大的玩家，最大的可能就是英孚，但是全國有幾百億的市場。這里面沒有出現(xiàn)好未來，也沒有出現(xiàn)新東方，這意味著家長心里面的比較對象沒有出現(xiàn)好未來，也沒有出現(xiàn)新東方。出現(xiàn)這個東西，第一，他要跟線下相比到底是好還是不好。和線下比，很明顯對于大部分家長來說，線上是優(yōu)于線下的，但是有一小部分家長不是這么看的。

　　不需要全部家長這么看，只要大部分家長這么看就可以了。只憑這點，家長在比較線上線下的時候，會慢慢地傾向于線上。而且當時在線一對一的價格其實和線下一對一的價格相比是便宜100%的，當時線下一對一的價格是300-600元，而當被搬到線上以后，同樣的時間，在線的價格，不僅是老師的選擇更多、更方便，而且價格便宜了一倍。所以在這樣的前提下，大部分家長的選擇首先會是線上。

　　然后他會做第二個選擇，要比在線到底哪個更好，當時有51talk，有VIPABC，這個就回到原來特別常規(guī)的場景，尤其是那些非常挑剔的家長，他就會做很多功課。沒有時間做調(diào)研的家長怎么辦？他們就會看口碑。企業(yè)需要在家長去比較的這些維度，超過競品，而且目標應該是要在所有維度都力求超過競品。老師、教研、服務、在線教室，你超過越多，你得到第一后，和第二、第三的差距就會越來越大。

　　家長首先會把產(chǎn)品和什么競品做比較，比較以后誰的綜合得分會更高。綜合來看，現(xiàn)在再做在線K12比較困難，因為在線K12，很多時候家長腦海里的比較對象是什么？新東方和學而思。如果你只是把教學從線下搬到了線上，沒有太多的變化，那對于兩個大佬來說，他們也可以做同樣的事情，這就相當于我到別人最擅長的戰(zhàn)場，用別人最擅長的武器去和他們打一仗，能贏嗎？很難。

　　所以我比較看好現(xiàn)在的一些新品類或者在一個舊的市場出的新定位。新品類我比較看好編程，但是編程現(xiàn)在的問題是什么嗎？最近有個段子，水果的名字都被用完了，西瓜編程、核桃編程等等，這是一個問題，競爭已經(jīng)很激烈了。數(shù)學思維這個領域我個人也是很感興趣的，因為它不是定位于數(shù)學這么一個科目。

　　這就是為什么從0到1非常困難的原因，即使做的一些很小的決定，你對產(chǎn)品設計的取舍，基本上在消費者心目中就已經(jīng)形成了這些東西，而這些東西當你做到一定規(guī)模以后，是很難再做調(diào)整的。這就是我說的一開始營養(yǎng)不良，或者說基因搞錯了。很多到增長階段增長上不去的原因是一開始沒有發(fā)育好，只好不斷地投放，不斷地加銷售，最后人效越來越低，再加銷售，再加投放，直到獲客成本超過你的客單價，現(xiàn)金流開始變成負的，這就是現(xiàn)在有的時候你會看到的一些現(xiàn)象。

　　不以客戶價值為導向的現(xiàn)象

　　還有幾條是我觀察到可能不是一家機構以客戶價值為導向的一些現(xiàn)象。

　　我曾經(jīng)去過一家在線教育機構，我去過三次，但是每次我都沒有看到過里面有兒童和家長。雖然是一家在線教育機構，教學不是實地發(fā)生的，但是如果我去了三次一次都沒有看到，至少我個人的感覺，他們大概不是以客戶體驗為中心的。

　　教研人數(shù)占比過少。我一般會做這樣的推算，比較一家英語企業(yè)大概的教研比例會在多少。一家K12公司的教研人數(shù)比例，因為是多科，應該是超過只單純做英語的公司，然后我會看教研人員的水準怎么樣，當然不排除可能都是業(yè)界大咖。但是說實話，教研是堆出來的，時間和人，這是沒有辦法偽裝的。不管那個創(chuàng)始人參加訪談的時候會說是以家長和孩子為導向的，特別看重用戶價值，我會到企業(yè)里看這樣的東西懷疑到底是真關注還是偽關注。

　　國家出臺政策進行規(guī)范。相比之下公司管理人員更鼓勵賣大單，以銷售金額來制定銷售目標，不是以獲客人數(shù)來制定銷售目標。最近國家應該對一些教育機構有了指導性的政策，只能一次收三個月的學費。四五年前，至少VIPKID一開始的銷售目標就是以人數(shù)來制定銷售目標的，不是以銷售金額來制定銷售目標。

　　我的看法，以銷售金額來制定銷售目標，是一個完全不以客戶價值為導向的行為，這樣的行為是不可取的，而且在長期來看會造成公司死亡。

　　第一，它會降低平均利潤。第二，它會讓所有公司內(nèi)部的人員意識到，老板平時以客戶價值為導向，但是賣大單，續(xù)費要發(fā)生在三到五年以后。這樣能真正服務好用戶嗎？其實不會。

　　一個好的模式應該是注意力放在獲客人數(shù)上，然后用好的產(chǎn)品和服務留住他。那怎么樣能夠把用戶先拉進來呢？先賣小單。家長怎么樣才能做快的決策？當然是金額小的，金額大的不是所有家長都有錢。一個健康的可持續(xù)的模式，我認為是用一個比較合理的初始課程包把家長拉進來，然后做好教研，做好服務，超出競品，最后讓續(xù)費變成一件理所當然的事情。

　　此外，如果這個機構沒有無條件退費這條，或者是退費的時候會碰到很多困難，我也會懷疑這個機構是不是以客戶價值為導向的。當然無條件退費不是指他一有退費要求就退，而是指當你經(jīng)過挽單以后還是會有退費。這有一個比例，不同企業(yè)、不同階段比例都不一樣，但是如果最后要退的還是想方設法不退，這個就能體現(xiàn)出企業(yè)的價值導向。我曾經(jīng)個人問過米雯娟，我說如果價值觀導向是以學生為本，你覺得你做的最好的決策是什么？她想了一下，她覺得最好的決策就是從2014年就開始無條件退費，這是她覺得最好的一條能夠倒逼大家以客戶價值為導向的決策。

　　這里還有一個結論是，如果一家機構在早期和中期類似的情況越多，情況越是堪憂，就會出現(xiàn)什么樣的現(xiàn)象？你即使后期開始增長了，增長到一定階段也會停下來，而且獲客成本會越來越高。

　　獲客怎樣轉型線上？

　　線上和線下是兩個完全不同的物種，我從增長黑客的角度來談談。很多人會問到底需不需要轉型線上，怎么樣轉型。如果你確定你確實要轉型線上的話，至少從獲客轉型線上，可能這些職能是一個最基本的配備。最重要的是產(chǎn)品、運營，企業(yè)不一樣，用戶運營、產(chǎn)品運營、學科運營，不同的行業(yè)可能都不一樣。

　　要有用戶研究和數(shù)據(jù)部門，市場、銷售、服務?，F(xiàn)在因為第三方工具越來越多，很多功能都可以用第三方工具，但是基本上我認為創(chuàng)始人需要理解到底在線的這套增長邏輯是怎么樣的，這套增長邏輯在互聯(lián)網(wǎng)領域已經(jīng)非常流行了，只不過可能沒有在教育行業(yè)被大家所了解。

　　其實在互聯(lián)網(wǎng)領域有一個非常有名的模型叫AARRR，不解釋了，因為時間的問題。轉換到教育領域里面，你可以看到獲客漏斗。注冊、試聽、購買、在讀、轉介紹，這是大部分機構可能會經(jīng)過的階段。如果你的機構漏斗比較淺，很可能就是一些非常好的事情。

　　這里有幾點。第一，漏斗的每一個階段的結果指標和影響因素需要得到識別和定義、記錄追蹤和分析。這是數(shù)據(jù)部門負責的，即使只有一個人，也是他們負責。APP，或者電腦教學端，或者小程序，都構成了一個可以收集數(shù)據(jù)，進行積累分析的基礎。當轉型在線以后，如果沒有一個數(shù)據(jù)部門，或者沒有人做這樣的工作，就沒有辦法實現(xiàn)精細化運營。

　　我可以這樣說一句，VIPKID數(shù)據(jù)部門頭的工號是六十幾位，在六十幾人的時候管數(shù)據(jù)的人就已經(jīng)來了，提前做準備。

　　第二，有了這些數(shù)據(jù)就可以有的放矢地展開運營，提升每一層的轉化率。我必須知道我有多少人從外面變成了注冊的例子，我有哪些例子，哪幾類，從哪些渠道來的。

　　這里有一個重點要講，互聯(lián)網(wǎng)增長的模型是這樣的，但是轉介紹和口碑是教育行業(yè)可能和別的領域有點不一樣的地方。

　　在教育行業(yè)，當你有了一定的用戶積累以后，你必須馬上把轉介紹和口碑作為首要和唯一的一個獲客重點。

　　如果沒有辦法提升轉介紹的比率，就沒有辦法降低獲客成本，轉介紹率最好在60%以上。因為100個客戶里面如果有60個肯轉介紹，而且他們每個人給你帶來一個，那就有60個，60×60%就是有36個。現(xiàn)在K12碰到了困難，因為提分領域家長不大愿意轉介紹，這是在線K12碰到的一個非常棘手的問題，家長天性不愿意做這件事情，這個轉介紹率可能到不了60%，我知道業(yè)界有些在30%左右。

　　轉介紹有三個前提，第一，產(chǎn)品和用戶體驗。第二，工具。什么叫工具呢？就是舉手之勞，讓用戶在5秒鐘之內(nèi)就能完成這件事情。第三，吸引力。他為什么要幫你做這件事情？這三個因素如果都能夠滿足，體系成立，團隊就能慢慢理解邏輯。而且轉介紹也應該存在于用戶生命周期的每一個階段。其中，剛報名的時候轉介紹和要續(xù)費的時候是最有效的。

　　這個是一些戰(zhàn)術方面的例子。增長團隊我認為如果最上面漏斗的渠道已經(jīng)有了一定量的話，在把漏斗擴大的同時，我可能會想辦法把大部分的資源都直接投給消費者，讓他們獲利來增加轉介紹的例子來源。因為轉介紹的轉化率、成功率一般要比正常別的渠道高很多。

　　企業(yè)應考慮使命愿景和價值觀

　　使命愿景和價值觀也應該是核心團隊考慮的內(nèi)容。企業(yè)一開始即使只有三五個人，也要思考這兩點。只要你是以客戶價值為導向的，你想出來的基本上不會差得太遠。

　　這里面包括到底服務什么樣的客戶，至少大概清楚年齡段是怎樣的，他們要完成什么任務，他們有什么痛點，你希望在什么地方為他們提供價值，這些一開始肯定要做討論。

　　價值觀更重要。如果價值觀沒有客戶和員工，這個價值觀我認為就是錯誤的。價值觀要加上創(chuàng)新、正直，沒有前面這兩個東西，所有的東西都是白費。而且有一點西最好不要加，就是股東價值。因為股東價值是結果，不是目標，股東價值很多時候和客戶價值是有矛盾的。

　　VIPKID在2014年，核心團隊十幾個人，曾經(jīng)到一個地方，互相批斗了差不多一天一夜，最后定下來10條創(chuàng)業(yè)者的準則。但是這些東西不是強加到團隊身上的，這些東西應該是一個大家都覺得有必要去遵守，而且一起討論出來的，是創(chuàng)始團隊核心的人一起互相吐槽，互相交鋒形成的一個共識，而不是創(chuàng)始人和老板強加給團隊的一個東西。

　　如果是強加的東西，沒有人愿意接受。就像996一樣，996不是一個制度，996是一種文化，大家自愿996才是可以的。

　　第三條，價值觀必須落地，落地必須從核心團隊開始。比如說核心價值觀有一條，每天工作必須不少于12個小時，創(chuàng)始人就必須遵守這點，做不到這一點就要有懲罰措施。如果一次兩次三次四次做不到，大家就不會把這些形成的準則當回事。

　　當文化開始落地，而且核心團隊、創(chuàng)始人團隊開始遵守的時候，最好慢慢地落實到制度、政策和考核上面。其實我剛才已經(jīng)舉了好幾個例子，包括賣大單，無條件退費，這些所有和客戶價值、和員工相關的好的行為、決策，最后能不能回到制度上固化下來，非常重要。

　　所有不是成長出來的制度都是保健制度，它可以降低人的不滿，但是不可以提升人的滿意程度和積極性，而所有從文化里面自己長出來的這些制度是很有可能能夠成為激勵性的制度，是能夠提升人的積極性的。

　　謝謝大家！