學大CEO金鑫發(fā)內部郵件，做“一精一建”組織架構調整

　　多知網4月30日消息，學大教育近日在全公司范圍內進行了組織架構調整。

　　學大CEO金鑫發(fā)內部郵件，將本次組織架構調整歸納為“一精一建”，“精”是指集團總部精兵簡政，把過去的多線路歸到了新的運營管理中心下，統一管理調配解決。“建”是指建立大區(qū)組織運營結構管理，從管理半徑、管理效果的角度來考慮，重新劃分為十二個大區(qū)，總部基本面向大區(qū)管理，大區(qū)則對自己的分公司管理。

　　以下為金鑫內部郵件全文：

　　全體學大的同事們，

　　大家好!

　　最近，我們在總部及分公司層面都進行了比較大的架構調整，調整后的新架構已經在4月15日向全公司進行了公布。我們?yōu)槭裁匆谶@個時間節(jié)點做出這樣的調整? 事實上，這是學大戰(zhàn)略深化下的一次組織升級，針對市場及企業(yè)的發(fā)展，相時而動，主動創(chuàng)變。

　　近年來，公司的規(guī)模和業(yè)務范圍不斷拓展，目前我們在全國109個城市設立了近500家學習中心。與此同時，我們建立自己核心的服務支持平臺“e學大”，在原有1對1輔導基礎上提供了更多元的教育服務。隨著“互聯網+”對于所有行業(yè)的影響，我們緊抓這次互聯網改造機會，實現企業(yè)轉型。同時，也為了面對市場的不斷變化，適應學大未來更大業(yè)務規(guī)模的需要，我們必須要建立更加高效的組織與溝通機制，減少戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的溝通層級，迅速有效地開展所有改革的推進與落實。我們必須在創(chuàng)變中進擊未來，才能繼續(xù)領跑行業(yè)。

　　這一次的組織架構調整，我歸納為“一精一建”。

　　“精”是指集團總部精兵簡政。我們對集團總部的組織結構進行了優(yōu)化調整，將前期、后期和產品等部門合并為運營管理中心。原先是總部多線路面向各個分公司，這種結構導致的結果就是，一件事需要多個部門間協調，造成了整體溝通成本巨大。如今，我們把過去的多線路歸到了新的運營管理中心下，統一管理調配解決。鑒于新的架構下如何開展工作是一個新的課題，所以運營管理中心目前由我直接負責，其它的團隊人員都是能夠勝任新架構下工作的核心骨干。希望新建立的運營管理中心的工作，讓我們的工作更高效、更有成果。

　　“建”是指建立大區(qū)組織運營結構管理。隨著我們的運營版圖擴張，如何將40多個分公司的管理協同，跨境有效管理成為目前我們必須要解決的重要課題。所以我們這次從管理半徑、管理效果的角度來考慮，重新劃分為十二個大區(qū)，總部基本面向大區(qū)管理，大區(qū)則對自己的分公司管理。這種模式下，大區(qū)對各自分公司管理權限更高，并直接對分公司業(yè)績負責，統一向總部匯報。這種大區(qū)管理機制更符合學大現有的規(guī)模，以及未來的發(fā)展規(guī)劃。

　　“一精一建”政策落實后，能夠給我們學大帶來怎樣的變化呢?

　　我想大家最先能夠感知到的，就是效率的變化，新架構帶來了更精簡的對接流程和更快速的支持響應機制。過去一件待辦的事，多部門多線處理，或者全國各個分公司的問題都堆積到總部處理，現在是分公司直接向大區(qū)反映解決，大區(qū)無法直接處理的再統一到總部的運營管理中心。

　　組織結構優(yōu)化精簡的另一個目的就是提質增效，這里的增效是指我們要向管理要效益。我們預計建立大區(qū)架構之后可以支撐學大教育的業(yè)務做到更大的規(guī)模和更高的效益。

　　我們在處于市場領先地位時，主動創(chuàng)變，是基于對新形勢的前瞻和信心。面對撲面而來的機遇和挑戰(zhàn)，我想這是我們最好的抉擇。大區(qū)組織架構將使學大對自身業(yè)務更具掌控力，同時面對變化有更快的反應速度，而和區(qū)域相關的所有總部職能部門也會盡快調整適應、發(fā)揮重要作用，共同推進學大新戰(zhàn)略的實施。

　　謝謝每一個擁抱變化，努力工作的學大人！