蕭潔云遞交辭呈：環(huán)球雅思培生化，一部開場華麗的政治劇

　　在距離任期結束還有近1年的時間點，蕭潔云最終選擇了提前離職。

　　據知情人士透露，蕭潔云已提出離職，預計在過渡期結束后會正式離開培生。這位曾上榜2011年福布斯財富女性的知名外企高管在教育行業(yè)的第一次職業(yè)試新將正式劃上句號。

　　而這幾個月來，環(huán)球雅思又進行了一輪人事變動，迎來了一位英文夠好，卻不太會說中文的韓國總裁SooKang。在她正式就任之前，營收占比60%以上的北上廣三大校校長也已悉數離職。

　　這場動蕩的核心范圍已經由CEO、副總裁下移至了校長們。與此同時，環(huán)球雅思也開始了新一輪戰(zhàn)略收縮：關閉部分學校的北美考試業(yè)務；初步預計9月份關閉游學業(yè)務；計劃將部分正在虧損的直營校改為加盟校。

　　北美業(yè)務是環(huán)球雅思曾大力推動，增速快，但仍在虧損的項目，游學是營收不錯，但利潤率一直很薄的項目。

　　當來自英國的全球最大教育公司培生，遇上在美退市的中國民營企業(yè)環(huán)球雅思，這場改革由此多了幾分獨特色彩。

　　博弈、沖突、分權、戰(zhàn)略收縮，環(huán)球雅思的這兩年就像一部跌宕起伏的政治?。焊粩嗟暮诵墓芾碚撸w申訴的校長、被擱淺的新項目，一系列的變局讓環(huán)球雅思這個曾想和新東方在留學培訓市場里逐鹿中原的品牌陷入一片混沌。

　　沖突導火索：市場投入全面收縮

　　2015年12月，上海，環(huán)球雅思年底高管會。

　　這不是一場慶功宴。相反，這一年環(huán)球雅思的業(yè)績非常不好看。

　　根據培生財報顯示，環(huán)球雅思培訓學員人數同比下降6.5%。營收雖然保持了8億元的水平，實現個位數的增長，但是超過一半的學校都在虧損。這樣的結果顯然跌出了培生大中華區(qū)的預期，尤其是培生正處于數字化轉型，資金鏈緊張，對利潤率要求很高的時間節(jié)點。

　　作為一家英國百年老店，培生冷靜、理智、崇尚的是自身節(jié)奏，對任何業(yè)務、旗下的任何品牌都沒有感情上的執(zhí)念，衡量的標準很簡單——是否符合全球戰(zhàn)略規(guī)劃和盈利能力（利潤率）。

　　在國內培訓品牌強調“狼性”擴張，紛紛做渠道下沉時，培生并沒有在營收增長或者市場滲透率上做文章。給環(huán)球雅思制定的2015年營收增長目標為15%，—“這個目標不要太好做吧？”一年前得知業(yè)績目標時，很多人還曾這樣想過。

　　此時，偌大的會議室里，一邊坐著環(huán)球雅思參會的各地校長，一邊是培生各條業(yè)務線級別不一的管理層。這個會開得和所有人預期的一樣累，一貫觀點和管理思路就出入很大的雙方，在幾個問題上的分歧尤其嚴重：2016年的構架調整、2016年的利潤要求，以及培生在環(huán)球雅思成立的PMO特殊項目管理部的基因分析結果。

　　最后所有的矛盾都指向一點，關于內部改革調整結果的判斷。

　　培生管理層的看法是，造成今年環(huán)球業(yè)績不好的原因就是調整的速度太慢，2016年要加快步伐。而這一結論，是環(huán)球雅思的一線管理者們覺得荒謬而難以接受的。

　　整個會上，仍有此起彼伏的反對聲，不過激烈程度早已無法和2014年全體校長大會相提并論。失望、漠然、憤憤不平的情緒彌漫整個會場。

　　“去年大家覺得什么事情都還可以商量，有什么我們不贊同的都會直接反對。現在再看，覺得提了也是白提，就干脆不說了，”一位當時參會的校長回答。

　　2014年下半年，培生對環(huán)球雅思下達的一個重要決策在內部引發(fā)了軒然大波。

　　這個造成雙方正面沖突的導火索是培生決意削減市場投放，并在2014年第四季度停止了對外廣告投放。對環(huán)球雅思市場成本的預算制定用“一刀切”的評判標準，根據學校的營收規(guī)模來劃撥市場費用、配備人員編制等。

　　但是，相當一部分地方學校正在成長期，有些二線城市甚至三線城市還有極大的開發(fā)空間，這樣的方式無異于“退攻為守”，可以理解為戰(zhàn)略全面收縮。當時，即有校長預測，2015年環(huán)球雅思的業(yè)績會出問題。

　　回顧環(huán)球雅思19年發(fā)展史，有兩個核心關鍵詞：強市場拉動、家庭化管理。準確的說，強市場拉動是包括環(huán)球雅思在內的一批，在90年代成長，2000-2010年經歷過高速擴張期的民營培訓機構的基因特點。

　　做市場，是環(huán)球雅思創(chuàng)始人張永琪極為看重的，即使在實現財富自由后，他還會開著自己的寶馬車和市場部一起去貼海報。這樣畫面，在現在看來是很不可思議的。

　　“我就是想給大家鼓勁，讓大家都覺得這件事很重要，”后來張永琪回憶道。

　　在被培生收購后，培生對張永琪的思路感到很不解：“你們在中國都已經這么有名了，為什么還每年要花這么多錢去做市場投放？為什么不把錢放在改善教學和產品上？”

　　而張永琪認為，這樣的市場滲透率還遠遠不夠。在他腦子里，還有二線城市、三線城市甚至四線城市，他覺得對教學和產品的改造只要保證讓學生滿意就可以了，他認為迅速搶占市場才是最重要的。

　　張永琪離職后，雙方這種觀念上的沖突也并未就此淡去。反而在蕭潔云就任后，推出的一系列舉措里加深了。

　　條線管控下的分權行動

　　用蕭潔云的話說，2014年是培生大中華區(qū)的“整合元年”。這一年，培生大中華區(qū)的管理層經歷了一次大換血。

　　蕭潔云行事鐵腕，上任不過1年就迅速在大中華區(qū)搭建新的管理構架，梳理出人事、市場、財務、技術、運營維護等架構線，對包括環(huán)球雅思、華爾街英語在內的子品牌開始實行矩陣式管理。

　　2015年1月，蕭潔云和環(huán)球雅思新CEO馮一意在一次發(fā)布會上正式對外亮相。和在兵荒馬亂的年代里搏江山的培訓機構創(chuàng)始人們的“江湖氣”截然不同，蕭潔云和馮一意都帶著濃濃的外企范：優(yōu)雅又恰到好處的談吐、西式而職業(yè)化的著裝、以及時不時流露出的國際視野。

　　

　　圖為2015年1月，蕭潔云在環(huán)球教育集團發(fā)布全新托福課程發(fā)布會現場致辭

　　在談到對環(huán)球雅思的改革時，蕭潔云這樣說道：“培生對環(huán)球教育就是要改變它的企業(yè)DNA，變得流程化、企業(yè)化和體制化?！?/span>

　　此時的蕭潔云對環(huán)球雅思的改革信心顯然很足，因為她確實經歷過電信行業(yè)的幾次重要變革，她很坦然地說：“改革，對我而言，并不陌生”。

　　最大限度的控制人治帶來的風險，蕭潔云主導的這場體制化改革的目的很明確。

　　在這場白熱化的較量中，體制化是其中重要一環(huán)，說得通俗一些就是收權。將環(huán)球雅思從CEO到副總裁再到校長的財務、市場、人事管理權，分給培生負責條線管控的副總裁，最后由培生大中華區(qū)集中控權。

　　分權結束后，校長只負責管理地方學校的銷售和客服。這樣的管理模式和華爾街英語接近，只是華爾街英語沒有校長，只有“店長”，店長就負責管理銷售和客服。然后再在每個區(qū)域設立負責人，進行條線劃分的管理。

　　從地方上的總經理一下子降至銷售經理，校長們不得不承受這陡然的心理落差。撇開任何改革都會有的，傷感情的成分，這套在外企里運作得行云流水的體系卻在國內的培訓市場，尤其是老牌培訓機構環(huán)球雅思里，卻未必完全適合。

　　流程化、體制化管控的思路并沒有錯。培生忽略的是，中國培訓市場對人的特殊依賴性。

　　和新東方的管理架構有些類似，環(huán)球雅思的地方校長曾經擁有地方上人事、財務、市場等一系列的決定大權。不過，環(huán)球雅思的管理方式比新東方更為封閉。

　　培生改組之前，環(huán)球雅思的校長全部是內部體系里成長起來的管理者，多以市場和銷售出身。在人才培養(yǎng)上，環(huán)球雅思用的是傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的方式。在管理機制上，環(huán)球雅思甚至沒用過新東方、好未來推行的校長輪調制。所以，對于校長這個一線地方管理者的調整往往是“牽一發(fā)而動全身”。

　　培生還忽略的一點是，中國雅思培訓的這個市場是新東方、環(huán)球雅思、朗閣、新航道這樣的本土品牌用強市場拉動的方式推出的一條賽道。這些本土品牌一較高下的陣地并不在高大上的產品研發(fā)中心，而在高校宣講會、戶外推廣牌、和各種花花綠綠的宣傳冊里。

　　“中國的雅思培訓是一個需要高頻刷臉、保持活躍的行業(yè)，如果不能保持這樣，學生忘記一個品牌的速度是很快的。”一位雅思機構的創(chuàng)始人曾如是評價。

　　除了需要保持高度的活躍度，留學語言培訓市場在各個城市又有本地獨特性。比如，北京、上海高校多，雅思學員以大學生群體為主。而深圳高校很少，但國際學校的數量多，所以大部分的生源都集中在中學階段。城市的特點不同，決定了一線的打法、后期的服務配備（包括班型設計、老師特點等）都要有所調整。

　　當跑在一線的校長決定權被悉數削弱，他們根本無法再做出迅速判斷，變?yōu)榻咏跓o法作為的狀態(tài)。

　　“你說要是連招人、開人，甚至連買把椅子的權利都沒有，還怎么去管理團隊？”一位高管最后這樣反問道。

　　外企和本土品牌，橫亙無法消除的隔閡與不認同感

　　從剛被收購，到核心管理者四度更換，環(huán)球雅思員工對培生的感情也在不斷發(fā)生著變化。

　　培生，這個全球最大的教育集團帶來的品牌光環(huán)讓很多人有所期待—更廣闊的職業(yè)平臺；更強大的集團支撐能力；更宏偉的戰(zhàn)略，包括每年漲薪6%-8%在內，這樣實在落地的操作都成為穩(wěn)定人心的重要因素。

　　因此，即便環(huán)球雅思上市之后確實有一批套現離職的管理層，但是更多的老員工還是留了下來。從2013年底張永琪離職之后到2015年中旬副總裁張曉飛離職之前。這期間，環(huán)球雅思從集團到地方的管理層還是穩(wěn)定的，仍有不少工齡較長的老員工。

　　不過，這種期待開始慢慢的被失望、隔閡以及不認同感消磨殆盡。

　　工作了近20年的葉蘭（化名）這兩年得開始學習重新發(fā)郵件，因為她覺得，她現在好像連郵件都不會發(fā)了。

　　“我的領導問我‘你們發(fā)郵件的方式怎么這么土，你們怎么就這么愛自己攬責任？’”在職能部門工作的葉蘭遇到了職業(yè)生涯中的一個新考驗，她必須學會用新的方式和措辭去發(fā)郵件，而她絕不是個例。

　　“比如某個項目審批，不能說我們已經批準通過了，而要說這個還要等其他哪些部門審批，要盡量規(guī)避自己部門的風險。像‘我會盡力幫你爭取’這種話也是絕對不能說的。所以，大家都在踢皮球，最后就沒有人拍板了?！?/span>

　　郵件是培生和華爾街英語認為的，唯一有效的溝通方式，因為郵件有跡可查，而電話無法監(jiān)控。

　　部門之間相互推諉的直接結果就是，審批流程和時間被無休止的延長。一個校區(qū)的租賃合同審批需要1-2個月的時間，一個普通的教學設備購買需要發(fā)數十封郵件，每封郵件可能只有一兩行字。不同訴求的大小合同都要依次抄送給行政、市場核準，然后法務、財務一道一道審批。

　　“培生確實規(guī)避了一些原來根本沒有想到的風險，但是很多步驟其實是完全沒必要拖沓的。這浪費的時間最后都在增加運營成本，”葉蘭評價道。

　　但是，條線管控被充分加強的同時，區(qū)域管理單元卻被集體弱化。什么事情卡到了某個關口，常常得到的回答是‘你問我領導去’。條線之間聯(lián)系斷裂的結果在實際運作中造成了很多問題。比如，應該相輔相成的市場和銷售就被割裂開來。市場線由培生集團負責，銷售由地方校長負責。市場推廣得來的資源轉給銷售，沒有轉化成功責任都在銷售。

　　這種單線考核大大影響了一線團隊士氣。不僅如此，培生的算賬方式也讓人有些捉摸不透。

　　2014年開始，培生大中華區(qū)的整體思路就是要配合培生的全球化轉型，需要節(jié)流和裁員，比如前文提到的裁剪市場成本。不過，即便在這樣的情況，培生在很多地方出手還是比較“闊綽”。

　　“為了統(tǒng)一管理，2015年把所有學校的電腦都挨個換了一遍。不管是2年前買的，還是上個月剛買的純新機，都要統(tǒng)一從供應商那里運到各地。要統(tǒng)一管理安裝統(tǒng)一的管理軟件就可以了，換一遍電腦的費用最后還是攤在各地的學校支出里，大家還要為這個支出扛業(yè)績，你說這錢花得冤不冤？”一位負責過采購員工透露，類似的決策讓很多人非常不解。

　　事實上，對于環(huán)球雅思的改革，培生的預期很高。

　　如前任CEO馮一意在2015年1月所說：“對環(huán)球雅思的新定位是，要做培訓行業(yè)的奧迪而不是大眾，要更精準、專業(yè)、高端。”此時的馮一意希望給這個草根起家的品牌脫胎換骨，更改DNA。

　　但是這種高端定位的思路在做實際項目推動的過程中，卻顯然在落地上不接地氣。

　　2015年下半年，環(huán)球雅思內部在各個學校開始大范圍的推廣K12項目。其中廣州環(huán)球學校此前K12項目運作相對成熟。于是管理層決定在廣州成了一個新的高端K12項目，由英國老師進行純英文授課。

　　但這個高端項目決定之前，并沒有做足功課，也沒有和廣州學校校長做充分的前期溝通。當地校長知道這個項目時，一算賬說，根本用不起這些外籍老師。而這些英籍老師已經為此辭去了原來的工作，聯(lián)合在英國上告培生。最后，環(huán)球雅思不得不支付了一筆高額的賠償費。

　　2015年底，培生再次制定了2016年的全球裁員計劃。經歷完一輪又一輪的動蕩和波折，越來越多的人在憤憤不平卻又無力改變的情緒中愈發(fā)失望?！癗+3”的補償標準下，不少人等著被裁掉。

　　眼前一片混亂的狀態(tài)里，“早點解脫”是不少人最簡單直接的想法，但也還有人在翹首等待，仍然抱著希望，希望有人能站出來扭轉頹勢。

　　對于培生這個家大業(yè)大的品牌而言，調整的成功或失敗，環(huán)球雅思只是大中華區(qū)占營收比五分之一的業(yè)務。收購或者出售的理由都是能否能滿足自己的全球化轉型。從當前培生在北美遭遇的壓力來看，它亟需在包括中國在內的新興市場尋找新的增長空間，于布局而言，短期不太可能出售環(huán)球雅思。

　　在培生這個體格龐大的巨無霸體系里，環(huán)球雅思崛起的路途中，經歷過的血雨腥風、拿下過的奮斗成果和所有人對品牌的依戀之情，顯得有些不值一提。

　　這是一種殘酷的視覺落差。從外向內，和從內向外，想把品牌本身做起來的野心和被要求在新體系里最大化帶去價值之間的視覺落差。

　　環(huán)球雅思的第一局培生化改革已經落下帷幕。只是起與落，是與非中，這場拉鋸戰(zhàn)，還沒有贏家。（多知網 邱珣）