紅櫻董事長(zhǎng)王紅兵：威創(chuàng)5.2億元買的是什么？

        編者按：2015年2月3日，A股上市公司威創(chuàng)股份宣布擬以5.2億元收購(gòu)北京紅纓教育100%股權(quán)。為什么上市公司給到了紅纓5.2億元的估值？紅纓模式還要解決哪些問(wèn)題？今日紅櫻教育董事長(zhǎng)王紅兵撰文，闡述了對(duì)上述問(wèn)題的看法。

       以下為文章原文（有刪減）：

　　2015年2月3日，A股上市公司威創(chuàng)股份（002308）公告稱，公司以5.2億元收購(gòu)北京紅纓教育100%股權(quán)。

　　這是歷史上中國(guó)學(xué)前教育第一宗巨額并購(gòu)案。

　　截至2014年12月31日，紅纓教育全年?duì)I業(yè)收入為1.09億元，凈利潤(rùn)為1566.52萬(wàn)元。

　　為什么上市公司給到了紅纓5.2億元的估值？

　　不可思議？

　　更不可思議的是，紅纓在全國(guó)只有5家直營(yíng)幼兒園！其他1000余家，都是加盟幼兒園。

　　幼教既不是高科技，也不是時(shí)下最時(shí)髦的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，紅纓商業(yè)模式說(shuō)白了，就是幫助中國(guó)幼兒園，尤其是民辦幼兒園提供管理及教學(xué)服務(wù)，亦即紅纓人自己常說(shuō)的“以助長(zhǎng)為特征的幼兒園連鎖”——5.2億，上市公司到底買的是什么？

　　難道買的是幼教行業(yè)的未來(lái)？

　　幼教行業(yè)的確擁有未來(lái)。仿佛早晨8、9點(diǎn)鐘的太陽(yáng)，整個(gè)行業(yè)正睜開(kāi)迷蒙的雙眼，憧憬著美好的未來(lái)。各種力量正蓄勢(shì)待發(fā)。

　　相比王老吉和加多寶所涉足的行業(yè)，幼教還是一片藍(lán)海。還沒(méi)有一家機(jī)構(gòu)，能占到整個(gè)市場(chǎng)份額的1%。寧?kù)o安謐的藍(lán)海到刀光劍影的紅海，還有一段甜蜜的、浪漫的、充滿理想主義的幸福期。

　　資本已覬覦幼教很久，只是不知道從哪下手。充分競(jìng)爭(zhēng)局面雖然已全面埋伏，但太長(zhǎng)時(shí)間的慵懶已讓幼教人失去了警惕。

　　二胎的放開(kāi)、國(guó)家對(duì)學(xué)前教育事業(yè)的進(jìn)一步重視、每年新開(kāi)1萬(wàn)余所幼兒園的利好、現(xiàn)有21萬(wàn)余家幼兒園的巨大市場(chǎng)，讓資本嗅到了巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。

　　只是，為什么要選擇紅纓？

　　難道是上市公司看到了紅纓未來(lái)的盈利能力？

　　紅纓的確盈利能力還好，現(xiàn)金流也很不錯(cuò)。

　　我還與與上市公司簽定了業(yè)績(jī)對(duì)賭協(xié)議。

　　我承諾：2015年至2017年，我所領(lǐng)導(dǎo)的紅纓，經(jīng)審計(jì)的稅后凈利潤(rùn)分別不低于3300萬(wàn)元、4300萬(wàn)元和5300萬(wàn)元。

　　很多人都替我擔(dān)心，這業(yè)績(jī)能完成嗎？完不成，5.2億，要從哪里來(lái)，回哪里去。

　　可是，各位想過(guò)沒(méi)有，倘若這點(diǎn)業(yè)績(jī)完不成，上市公司不是虧大了嗎？

　　3年的凈利潤(rùn)對(duì)賭——3300、4300、5300，三年加起來(lái)也只有1.29億元。

　　與5.2億相去甚遠(yuǎn)。

　　很顯然，上市公司買的不是紅纓未來(lái)3到5年的利潤(rùn)。

　　上市公司到底買的是什么？

　　難道是紅纓獨(dú)特的商業(yè)模式？

　　紅纓的商業(yè)模式是有點(diǎn)獨(dú)特。

　　做幼教的，要不就自己辦園，從1家到多家；要不就研發(fā)課程，最終通過(guò)賣教材盈利；要不就經(jīng)營(yíng)玩教具。

　　紅纓獨(dú)辟蹊徑，走上了一條以幫助別人辦園為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)發(fā)展道路。

　　紅纓走上這條道路，也是不得已而為之。

　　研發(fā)課程、賣教材，在中國(guó)，盜版問(wèn)題一時(shí)解決不了；做大了，都是替人做嫁衣。很顯然，不是長(zhǎng)久之計(jì)。

　　做直營(yíng)幼兒園，辦園場(chǎng)地是稀有資源，是需要公關(guān)的，是需要人脈的。喝酒、送禮、運(yùn)作，那是標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

　　而我一個(gè)清華畢業(yè)生，一方面，不太擅長(zhǎng)做這個(gè)，另一方面，也不屑做這個(gè)，臭知識(shí)分子的毛病。因此，這條路，幾乎也被我堵死了。

　　紅纓，不得不走服務(wù)他人的道路。

　　紅纓自從走上以助長(zhǎng)為特征的幼兒園連鎖道路，就飽受很多人的質(zhì)疑：

　　這種商業(yè)模式能行嗎？

　　憑什么人家加盟幼兒園，加盟你三年了，該學(xué)的都學(xué)會(huì)了，用老百姓的話講，叫翅膀硬了，它還跟你？

　　如果這個(gè)問(wèn)題解決不了，那紅纓不就成了狗熊掰棒子，掰一個(gè)丟一個(gè)？

　　我的辦公室來(lái)過(guò)很多投資人。

　　他們感興趣紅纓，但都不太敢投紅纓。

　　他們問(wèn)的更多的問(wèn)題是：

　　你紅纓做幼兒園加盟連鎖，你現(xiàn)在是把1000多家幼兒園“連”在一起了，問(wèn)題是，你怎么把他們“鎖”起來(lái)？

　　我做紅纓連鎖近9年的歷史，就是天天琢磨如何解決這個(gè)問(wèn)題的歷史。

　　我努力地把其他行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化引進(jìn)紅纓，試圖鍛造紅纓獨(dú)一無(wú)二的幼兒園質(zhì)量管控體系。

　　我努力地升級(jí)紅纓的課程體系，試圖讓紅纓培養(yǎng)出來(lái)的孩子真的與其他幼教機(jī)構(gòu)有所不同。

　　我努力地探索大規(guī)模幼兒園連鎖的人才培養(yǎng)體系，試圖能回答：一位合格的紅纓園長(zhǎng)從哪里來(lái)？老師從哪里來(lái)？

　　這些命題，我天天努力去解決，但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。

　　這些命題，還未徹底解決。

　　我們走在解決這些問(wèn)題的道路上。

　　那上市公司到底買的是什么？

　　我也不斷地問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。

　　紅纓的核心競(jìng)爭(zhēng)能力到底是啥？

　　紅纓到底哪一塊別人無(wú)法復(fù)制？

　　思來(lái)想去，還是紅纓這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　紅纓這個(gè)團(tuán)隊(duì)有什么特質(zhì)？

　　換句話說(shuō)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有什么值得我驕傲？

　　我驕傲的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)，能打仗，且能打硬仗！

　　紅纓幼兒園連鎖近9年的歷史，就是紅纓業(yè)績(jī)一路凱歌的9年。

　　紅纓在全國(guó)，有近3萬(wàn)名幼兒教師。

　　我特自豪的是，紅纓3萬(wàn)名幼兒教師，在入職紅纓的時(shí)候，都能莊嚴(yán)地承諾：我們是一支目標(biāo)明確、高度負(fù)責(zé)、富有凝聚力、執(zhí)行力強(qiáng)、勇于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。

　　這句承諾，已深深烙印在每個(gè)紅纓人的心里。

      （本文轉(zhuǎn)自“紅櫻的力量”，作者王紅兵）