A股借殼上市正當時，京翰或?qū)⒀b入*ST成城

　　多知網(wǎng)3月23日消息，從昂立成為A股教育第一股開始，關于誰將是“下一個昂立”的揣測就一直不斷，除了重整改造的巨人，和步履磕絆的華圖，京翰成為另一支重要的力量：多知網(wǎng)獲悉，被出售給賽伯樂基金的京翰教育，正在經(jīng)歷業(yè)務和人事等方面的重大改造，下一步或?qū)⒈谎b入殼公司*ST成城。

　  京翰收購疑云：買方曾操盤A股借殼上市最大案

　　隨著安博的沉寂，京翰的出售也漸漸淡出了人們的視線。直到2015年春節(jié)后業(yè)內(nèi)陡然爆出冷門：京翰換帥，黃森磊離職，出售于2014年下半年業(yè)已完成，買方是賽伯樂基金。安博方面遲遲未給出公告，但賽伯樂派出的管理層業(yè)已入駐。

　　很明顯，收購只是賽伯樂的第一步，如何獲得價值最大化才是目的所在。于所有基金而言，最好的退出方式就是上市。

　　雖然賽伯樂這個名字很中式化，但其身后卻有美國恩頤(NEA)、歐洲合眾等海外基金的身影，目前賽伯樂實際控制人為PE大佬朱敏。2013年，賽伯樂還曾因參與當時A股最大一宗借殼上市案而聞名：信威通信借殼中創(chuàng)信測。

　　當年9月，中創(chuàng)信測發(fā)布重組預案，向北京信威通信股東購買信威通信96.53%股權，交易總價為268.88億元。發(fā)行完成后，信威通信控股中創(chuàng)信測。其后操盤基金中，賽伯樂旗下有多達5家PE現(xiàn)身信威通信的股東榜，并且均在距離信威通信上市不足1年甚至幾個月的時間內(nèi)進入，速度之快令人驚嘆。

　　另據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，剛被全通教育收購的“繼教網(wǎng)”也屬于賽伯樂名下。和營收2億元左右的繼教網(wǎng)相比，營收接近8億的京翰教育進入資本市場后的發(fā)揮空間遠比倒手轉(zhuǎn)賣要大得多。

　　因此，賽伯樂基金買入京翰后，首先必然選擇推動其進入資本市場。而從當前的政策形勢來看，賽伯樂唯一的辦法就是借殼上市。

　  賽伯樂的棋局：京翰或借殼*ST成城

　　昂立教育之所以能成功借殼新南洋登陸A股，除政策利好外，更重要的是昂立教育和新南洋同屬上海交大旗下。有新南洋一個現(xiàn)成的“殼”是昂立幸運的地方。這是大部分培訓機構都可遇而不可求的。

　　而同在謀求借殼上市的華圖明顯艱辛很多。此前多知網(wǎng)曾報道，華圖從去年8月即開始籌劃借殼上市，與*ST新都洽談重組事宜。洽談進程中，曾發(fā)生*ST新都的大股東單方面臨時改變與華圖教育的重組意向，并推薦*ST新都其它擬上市公司作為重組方。目前雙方已發(fā)公告，雙方正商談重組方案。

　　同理，賽伯樂要推動京翰借殼上市，必然需要準備好一個“殼”。據(jù)知情人士透露，這個“殼”極有可能是*ST成城。而賽伯樂采用的手法要比華圖強勢得多。

　　經(jīng)查閱，賽伯樂基金旗下的北京賽伯樂綠科投資管理有限公司(簡稱“賽伯樂綠科”)已于2014年9月用杠桿并購(多知網(wǎng)注：杠桿并購-Leveraged Buyout,指在并購投資過程中動用外部債務杠桿)的方式取得了*ST成城的控股權。

　　*ST成城2014年9月發(fā)出公告稱，因債務人到期無法履行債務，國聯(lián)信托以司法扣劃形式受讓*ST成城原控股股東深圳中技實業(yè)有限公司抵押物*ST成城2580萬股股份，而北京賽伯樂綠科投資管理有限公司(簡稱“賽伯樂綠科”)現(xiàn)為對應兩筆信托計劃的受益人。至此，“中技系”對*ST成城的影響逐漸隱退，而賽伯樂綠科晉升為第一大股東。權益變動后，賽伯樂綠科持*ST成城2580萬股，占總股本7.67%，

　　值得注意的是，賽伯樂綠科于2014年7月9日成立，是賽伯樂投資集團有限公司的控股子公司。在權益變動前2個月剛成立，因為成立時間過短，以至于公告并未披露賽伯樂綠科近三年的財務數(shù)據(jù)和指標。

　　賽伯樂成功控股*ST成城，大大降低了華圖在和*ST新都重組時遭遇反水而帶來的風險。準備好了“殼”，剩下的就是京翰是否能交一份漂亮的業(yè)績單。

　  一對一業(yè)務模式下，臨陣換帥是對是錯?

　　2015年春節(jié)后，賽伯樂派出的管理層即接手京翰，原京翰教育總經(jīng)理黃森磊以及負責市場的副總裁徐穎先后離職，同時也派駐新的分管財務的副總裁。至此，京翰管理層大換血。

　　但下一個問題隨之接踵而來：賽伯樂快速接管京翰之后，是否能推動京翰的業(yè)績朝預期的方向發(fā)展?

　　2010-2014年，京翰經(jīng)歷了快跑的四年，從2010年被收購進安博體系時1億營收的體量，到2014年已經(jīng)達到7-8億營收的體量。教學點由最初的20多個，擴充到了現(xiàn)在的100多個。而京翰這四年的快跑和黃森磊密不可分。

　　安博收購京翰之后，黃森磊和創(chuàng)始人陳超杰做了一段時間的聯(lián)合總裁，共同商議具體事宜。并且，在黃森磊進入京翰后，他花了3-5個月的時間深入到各個教學點了解情況，研究業(yè)務，并對管理機制做了較大調(diào)整：比如調(diào)整銷售激勵體制，將一次性發(fā)放的提成改為分批發(fā)放。另外，承擔角色鏈接的教務(班主任)的重要性被充分肯定。京翰的教務的提成和銷售一樣高，均為8%，遠超其他競品機構。對教務部分看重直接給京翰帶來的好處是，續(xù)費所得占營收比在40%-50%左右。

　　作為一個對極度依賴人力的重型商業(yè)模式，管理一對一就是如何管理一大堆人的問題，其中最難的一點是如何激勵員工高效運作。

　　援引黃森磊在2014年12月份接受采訪時說過的一段話：“幸福是什么?幸福的確是每個人的事情，禪宗有個說法:如人飲水，冷暖自知。不過，對于京翰的員工，我想給一個我的解釋：京翰幸福指數(shù)=有錢+有事業(yè)+有夢+有未來。”

　　看似簡單的一個“幸福指數(shù)”定義，卻可以看出黃森磊的激勵法則：物質(zhì)激勵+精神激勵。物質(zhì)激勵是基礎但同時也是短期的，精神激勵才是保持動力的源泉。因此，黃森磊曾被外界比喻為京翰的靈魂人物。只是，如今這位“靈魂人物”很突然的離開了京翰。而他本人應該也沒有想到自己的離開會如此的突然而倉促，因為就在他離開的一個月前，還多次勸說離職的老員工回京翰。

　　隨著黃森磊以及其他管理層的離開，京翰高層的人事變動，逐級監(jiān)督和管理的一對一體系必將面臨管理松動。

　 京翰的兩個選項：上市成功，或者轉(zhuǎn)手出售

　　一對一模式利潤率低下的致命弱點已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)一個公開的事實。這種利潤率僅維持在5%上下商業(yè)模式的弊端讓新東方、好未來等具備班課優(yōu)勢的機構竭力控制自己的VIP業(yè)務。京翰快跑的四年里，營收和體量的增加并未帶來利潤率的提升，而純流水增加背后隱藏的問題，黃森磊并非沒有感知。他也曾在媒體采訪中感慨：“風起于青萍之末，蝴蝶效應也能掀起風暴”，面對圈地運動誘發(fā)的各種問題，黃森磊從2014年開始嘗試解決。

　　2014年，黃森磊提出了“京翰創(chuàng)新年”的口號。這些創(chuàng)新集中在“地方業(yè)務和管理創(chuàng)新”和“全面觸網(wǎng)”。如他提到過的：重慶成都的教師管理制度創(chuàng)新;上海教研創(chuàng)新;北京班主任管理和組課創(chuàng)新等。其中在北京小范圍推行的組課就可以做到提升利潤率。但是，卻無法在大范圍推動。

　　為了方便快跑，擴點，機構對于成本的核算非常清楚。新增一個校區(qū)的場地租金、水電費、人力成本都有明確的類目和已經(jīng)被計算好的財務支出額度，剩下的只要將銷售額做到目標范圍即可。如果再進行業(yè)務產(chǎn)品創(chuàng)新，比如增開班組課，就必須對管理體系和財務體系進行全部的梳理。

　　這個整頓周期將是漫長的，黃森磊也只是開了一個頭?？上У氖?，他還沒來得及繼續(xù)推動創(chuàng)新，京翰的賽伯樂時代已經(jīng)開啟。

　　善打快牌的賽伯樂如果真的要推動京翰借殼上市，要想做大估值，利潤率和營收的增加都是他們需要考慮的問題。在現(xiàn)行一對一體系下，裁減盈利狀況不理想的教學點是首先可以實現(xiàn)的調(diào)整。

　　但是要深層次的解決利潤率的問題必然得從產(chǎn)品體系出發(fā)。令人擔憂的是，新入駐的主要管理層并不來自教育行業(yè)，對教育業(yè)務尤其是一對一的運營規(guī)則的和財務指標考核都還需要時間理解。據(jù)了解，面對即將到來的中考和高考，京翰至今還未部署好調(diào)價策略。這對于一對一這種季節(jié)性的培訓產(chǎn)品，是盈利機會的重大錯失。

　　賽伯樂迅速“換帥”的初衷顯而易見，但是換帥之后可能引發(fā)的人事、業(yè)務運營多方面的動蕩不知是否也在他們的預料范圍之內(nèi)。如果沖擊上市失敗，京翰恐怕難逃再次轉(zhuǎn)手出售的命運。

　　從成立賽伯樂綠科控股*ST成城、到完成京翰收購、再到換血管理層，賽伯樂的資本運作可謂天衣無縫。但長袖善舞的賽伯樂，是否能繼續(xù)幫助京翰這家產(chǎn)品線單一的一對一機構在動蕩之后還能斬獲一份漂亮的業(yè)績單，答案應該很快會見分曉。

　　京翰的未來—收購、上市或轉(zhuǎn)手，如今衡量的標準只有冰冷的橫縱坐標：利潤和時間。對于無關的外界而言，感慨之余，只是在等待下一個傳奇罷了。(多知網(wǎng) 邱珣)