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站在早幼教的賽場(chǎng)上,優(yōu)貝樂(lè)正醞釀著怎樣的未來(lái)?

本土早教疫情突圍:優(yōu)貝樂(lè)如何以線上反哺線下?

2020-05-29 10:41:29發(fā)布     來(lái)源:多知網(wǎng)    作者:宋新澳  

  線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)正逐漸解封,但疫情對(duì)早幼教產(chǎn)業(yè)的影響仍在蔓延。

  一年前,優(yōu)貝樂(lè)國(guó)際兒童教育開(kāi)始布局線上業(yè)務(wù),疫情突發(fā)也為它們提供了一次更為難得的練兵機(jī)會(huì):四個(gè)月內(nèi),優(yōu)貝樂(lè)正以中臺(tái)模式幫助300余分校在轉(zhuǎn)向線上的過(guò)程中平穩(wěn)過(guò)渡,也通過(guò)把控B端,促進(jìn)C端用戶(hù)對(duì)線上的粘性增長(zhǎng)且實(shí)現(xiàn)復(fù)購(gòu)。

  優(yōu)貝樂(lè)如何基于經(jīng)驗(yàn)找到一條差異化的在線之路?又如何以線上產(chǎn)品補(bǔ)足線下的困境?

  站在早幼教的賽場(chǎng)上,優(yōu)貝樂(lè)正醞釀著怎樣的未來(lái)?

  01

  疫情帶來(lái)的新機(jī)遇

  疫情突然爆發(fā),對(duì)于此前線下基因較重的早幼教市場(chǎng)來(lái)說(shuō),都是一場(chǎng)難捱的考驗(yàn)。

  所幸的是,優(yōu)貝樂(lè)在過(guò)去一年已經(jīng)開(kāi)始了在線教育的嘗試,在技術(shù)上有了針對(duì)家庭端和校區(qū)的中臺(tái)模式。

  優(yōu)貝樂(lè)創(chuàng)始人謝金瀾在今年2月份接受多知網(wǎng)專(zhuān)訪時(shí)介紹,過(guò)去一年的線上化探索讓優(yōu)貝樂(lè)走了不少?gòu)澛贰R惨虼?,在疫情期間才讓團(tuán)隊(duì)對(duì)三個(gè)方向的業(yè)務(wù)有更為突出的關(guān)注和認(rèn)知。

  在用戶(hù)端,謝金瀾認(rèn)為低齡產(chǎn)品的在線化,需要將對(duì)家長(zhǎng)的服務(wù)優(yōu)于對(duì)孩子的服務(wù)。

  “家庭場(chǎng)景中,我們?cè)缃虣C(jī)構(gòu)主要是為孩子提供課程,為家長(zhǎng)提供服務(wù)。也就是說(shuō),要在遵循嬰幼兒成長(zhǎng)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上,個(gè)性化、碎片化滿(mǎn)足家長(zhǎng)的訴求,絕不是單純地平移線下教學(xué)內(nèi)容。”謝金瀾解讀。

  “普遍大家提到的在線教育,都是面向4歲以上兒童,但我們的核心用戶(hù)是0-4歲。所以純從線下轉(zhuǎn)到線上,無(wú)論是直播還是錄播都基本不可能,”

  “這個(gè)時(shí)候,把家長(zhǎng)服務(wù)好,才能讓教學(xué)內(nèi)容更好地傳遞給孩子,”

  除了用戶(hù)端要從單獨(dú)面對(duì)孩子變?yōu)橥瑫r(shí)服務(wù)兒童和家長(zhǎng),在產(chǎn)品化上,謝金瀾認(rèn)為當(dāng)疫情被拉長(zhǎng),難以進(jìn)行課耗的時(shí)候,機(jī)構(gòu)需要系統(tǒng)的在線家庭早教產(chǎn)品,進(jìn)而滿(mǎn)足訴求,拉動(dòng)業(yè)績(jī)。

  同時(shí),謝金瀾還特別提到了“抱團(tuán)”。

  “每個(gè)機(jī)構(gòu)都想把在線內(nèi)容做好,所以抱團(tuán)很重要,我們的行業(yè)規(guī)模整體相對(duì)差一點(diǎn),能在一億的營(yíng)業(yè)額的都很少。這個(gè)時(shí)候能不能互相導(dǎo)流,也成為了大家自救的方式之一。”

  那段時(shí)期,優(yōu)貝樂(lè)除了將課程向C端和加盟商開(kāi)放外,還設(shè)置了“無(wú)門(mén)店加盟”模式。

  “如果對(duì)方有B、C端用戶(hù)資源,類(lèi)似于月子會(huì)所、母嬰店,都可以賣(mài)課,相當(dāng)于加盟線上業(yè)務(wù)。”優(yōu)貝樂(lè)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人介紹。

  “突如其來(lái)的疫情,全國(guó)300余家分校的沖擊初期是精神層面,讓大家一時(shí)摸不到頭腦,陷入高度恐慌,緊接著就是物質(zhì)層面的,在大量縮減的現(xiàn)金流面前,每個(gè)分校的壓力都很大。”優(yōu)貝樂(lè)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人表示。

  在認(rèn)識(shí)到以上的問(wèn)題后,優(yōu)貝樂(lè)總部也在不同階段,基于線上面向盟商做出了各類(lèi)支援:

  2月份,優(yōu)貝樂(lè)進(jìn)行了20余場(chǎng)全國(guó)性質(zhì)的線上培訓(xùn),主要解決分校的應(yīng)對(duì)策略部署和線上獲客的問(wèn)題;

  3月份,為了根本的解決線上獲客及分校現(xiàn)金流問(wèn)題,優(yōu)貝樂(lè)啟動(dòng)了直營(yíng)化管理模式,由總部人員接管了114個(gè)分校的社群,當(dāng)月線上課程售賣(mài)同比提升10倍有余,為部分分校解決了基礎(chǔ)現(xiàn)金流的問(wèn)題,同時(shí)也為疫情之后留下了更多的“種子用戶(hù)”;

  4月開(kāi)始,由總部統(tǒng)籌迎接全國(guó)逐漸復(fù)蘇的線下市場(chǎng)。

  此時(shí)回看,雖然作為最先給出反應(yīng)的早幼教品牌之一,優(yōu)貝樂(lè)面對(duì)疫情已經(jīng)給出了更為詳盡的解決方案,但當(dāng)教學(xué)任務(wù)和環(huán)境交還給家長(zhǎng)和家庭,對(duì)于優(yōu)貝樂(lè)來(lái)說(shuō),在當(dāng)時(shí)也依然存在許多困難等待破局。

  02

  早教回歸家庭:用產(chǎn)品力解決盈利困境

  特殊時(shí)期,把早教內(nèi)容“還”給家庭場(chǎng)景,是無(wú)奈,也是必須。

  相應(yīng)地,這也考驗(yàn)著早教品牌線上化的產(chǎn)品力與服務(wù)力。

  結(jié)合之前的經(jīng)驗(yàn),謝金瀾分析,早教領(lǐng)域單一做在線教育的產(chǎn)品可行性低,在線課程很容易盈利困難:

  其一、家長(zhǎng)缺乏碎片化時(shí)間陪孩子上課;

  其二、線下一節(jié)課轉(zhuǎn)移到家庭端線上授課,家長(zhǎng)為其付費(fèi)意愿會(huì)降低:“啟蒙在線課程,目前大概會(huì)在2500元內(nèi)/年,如果超過(guò)這個(gè)價(jià)格,家長(zhǎng)可能就直接選擇線下了”;

  其三、續(xù)課難,“在線早教課程如果只做0-3年齡段,家長(zhǎng)怎么續(xù)課,很難用同一個(gè)產(chǎn)品讓客戶(hù)持續(xù)付費(fèi)。”

  雖然有難點(diǎn),但優(yōu)貝樂(lè)深諳線上課程面向的用戶(hù)更為廣大:“在線課程維護(hù)了大量用戶(hù),讓這些用戶(hù)產(chǎn)生復(fù)購(gòu),且復(fù)購(gòu)的客單價(jià)越高,越有機(jī)會(huì)。”

  如何讓線上的用戶(hù)產(chǎn)生粘性、持續(xù)復(fù)購(gòu),并且愿意為更高價(jià)格的產(chǎn)品付費(fèi)?

  此時(shí),優(yōu)貝樂(lè)選擇了線上、線下兩條線并行發(fā)展:總部控制線上線下內(nèi)容主線并加深服務(wù),線下門(mén)店獲客反哺。

  線上方面,優(yōu)貝樂(lè)基于家庭場(chǎng)景,從入口到出口各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了設(shè)計(jì),除了在各環(huán)節(jié)碎片化、專(zhuān)業(yè)化滿(mǎn)足家長(zhǎng)訴求外,也通過(guò)測(cè)評(píng)體系和量化指標(biāo),幫助家長(zhǎng)了解自身問(wèn)題以進(jìn)行對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的選擇。

  線下方面,優(yōu)貝樂(lè)將加盟商納入中臺(tái),每個(gè)校區(qū)都可以獲取在線內(nèi)容向用戶(hù)直接輸出,保障內(nèi)容質(zhì)量,另一方面,總部協(xié)助線下門(mén)店鎖定周邊用戶(hù)提供進(jìn)一步服務(wù),通過(guò)家長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)體系,讓C端用戶(hù)進(jìn)一步了解優(yōu)貝樂(lè)課程的目標(biāo)。

  線下門(mén)店作為天然的獲客入口,一定程度上拉低了線上高昂的獲客成本。也因?yàn)榭偛繉?duì)校區(qū)提供了足夠多元和深度的服務(wù),保障了C端用戶(hù)可以得到更多的服務(wù)。

  例如,入口端,優(yōu)貝樂(lè)推出了兒童發(fā)展測(cè)評(píng)體系。

  據(jù)了解,該測(cè)評(píng)可由父母在線操作并回答,完成測(cè)評(píng)后會(huì)獲得當(dāng)月兒童各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)的評(píng)價(jià)。父母根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果,可以在線請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行當(dāng)月兒童發(fā)展的指導(dǎo),一對(duì)一地幫助媽媽解決困惑。

  同時(shí),優(yōu)貝樂(lè)的兒童心智發(fā)展測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù),具備多年齡段可追蹤的特點(diǎn),數(shù)據(jù)具備可延續(xù)性,將收集的兒童數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析,可以根據(jù)孩子現(xiàn)階段發(fā)展的不同,選擇不同的學(xué)科進(jìn)行組合。

  在內(nèi)容端,優(yōu)貝樂(lè)推出了完整的線上家庭早教解決方案。

  家庭早教在家庭場(chǎng)景下,基于軟硬件,通過(guò)如優(yōu)貝樂(lè)早教APP(包含“媽媽玩”,由家長(zhǎng)主導(dǎo),引導(dǎo)孩子去上課錄播課),“一起做”(課程附送教具盒子、工作書(shū),線上APP指導(dǎo)課程),“寶寶學(xué)”(系統(tǒng)早教學(xué)習(xí)方式,提供主題動(dòng)畫(huà)、游戲、電子繪本等)提供系統(tǒng)課程內(nèi)容指導(dǎo)。

  “我們整個(gè)產(chǎn)品體系在教育目標(biāo)是延續(xù)性的。像家庭是作業(yè)的感覺(jué),課堂上只用一種方式鍛煉,在家庭里可以用不同的方式去鍛煉,不僅是產(chǎn)品也是內(nèi)容上的延申。”優(yōu)貝樂(lè)教研負(fù)責(zé)人補(bǔ)充。

  這個(gè)時(shí)候的線下方面,總部會(huì)同步引導(dǎo)分校做裂變活動(dòng),對(duì)于已付費(fèi)的線上、線下用戶(hù),抱著類(lèi)似于合伙人的模式,讓用戶(hù)幫助優(yōu)貝樂(lè)進(jìn)行課程售賣(mài)、學(xué)員推薦,從而達(dá)成一個(gè)閉環(huán)。

  疫情下,優(yōu)貝樂(lè)在國(guó)內(nèi)線下的門(mén)店積累的用戶(hù)成為集中發(fā)力對(duì)象。

  對(duì)于疫情期間各機(jī)構(gòu)提供免費(fèi)課競(jìng)爭(zhēng)流量的情況,優(yōu)貝樂(lè)選擇將從前的付費(fèi)課程變成免費(fèi)課程,增強(qiáng)用戶(hù)的使用感;再提供相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì),讓第一層人去裂變,達(dá)到更好的傳播效果。

  “線下的早教相當(dāng)于0-100的卷子,線上的早教附加題20份,通過(guò)本身的邏輯結(jié)合到一起,線下、上都可以單獨(dú)售賣(mài),這個(gè)才是更完美的體系”,優(yōu)貝樂(lè)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人補(bǔ)充。

  線上化的探索仍在繼續(xù),疫情趨于平緩,優(yōu)貝樂(lè)最終會(huì)回到線下的狀態(tài),而此時(shí)如何在固有戰(zhàn)場(chǎng)找到一個(gè)更為高效、高盈利的模型,也為后續(xù)的活下去奠定著基石。

  03

  堅(jiān)持早、托一體,布局聯(lián)合運(yùn)營(yíng)

  謝金瀾認(rèn)為,疫情后,早教關(guān)鍵地區(qū)是三、四線。

  “下沉過(guò)程中,一線的早教品牌又會(huì)中優(yōu)選商場(chǎng),因此,其他早教品牌再下沉存在局限,而優(yōu)貝樂(lè)不再選址商場(chǎng),以租金相對(duì)來(lái)說(shuō)較低的商圈為校區(qū),通過(guò)早教托育一體化,全天候的使用場(chǎng)地。”

  為什么在很早前就堅(jiān)定走早教+托育一體的道路?

  謝金瀾回應(yīng)需要從早教和托育各自的情況來(lái)看。

  謝金瀾回憶,早教剛?cè)胫袊?guó)時(shí)以中低端社區(qū)化門(mén)店為主,用英語(yǔ)培訓(xùn)的模式為0-3歲兒童提供早教服務(wù),而伴隨金寶貝、美吉姆等國(guó)外品牌進(jìn)入中國(guó),早教中心入駐一線城市商場(chǎng),改變了人們對(duì)早教的印象。

  那段時(shí)間,國(guó)內(nèi)早教品牌也迅速發(fā)展。

  但其后一味模仿外來(lái)品牌,也讓早教產(chǎn)品在很長(zhǎng)的一段時(shí)間同質(zhì)化嚴(yán)重。

  “國(guó)內(nèi)很多機(jī)構(gòu)都進(jìn)行模仿,這個(gè)時(shí)間段模式極度一致,課程、產(chǎn)品缺乏差異化”,謝金瀾說(shuō)道,“隨著用戶(hù)年齡不同,行業(yè)追著用戶(hù)改變,所以變化很大。”

  而在更早的用戶(hù)群,即0-3歲階段,對(duì)于年輕媽媽而言,懷孕后如何與事業(yè)銜接?產(chǎn)假、哺乳期等一系列問(wèn)題都需要考慮;選擇老人幫忙照顧孩子,父母與子女育兒觀念是否一致……

  消費(fèi)者對(duì)托育的需求,也進(jìn)一步促進(jìn)托育機(jī)構(gòu)形成更專(zhuān)業(yè)化的教育職能。

  “托育又受?chē)?guó)家政策支持,但本質(zhì)不成一個(gè)市場(chǎng),是需要和學(xué)前教育接軌的,從招生上看,早教機(jī)構(gòu)對(duì)招生要求高,孩子到了入園年齡,這個(gè)時(shí)候如果用戶(hù)課時(shí)消耗不完,會(huì)產(chǎn)生退課或者停止去早教中心,為了保證現(xiàn)金流,早教中心需要不斷地獲新客。而托育機(jī)構(gòu)是全日制的運(yùn)營(yíng)模式,招生壓力相對(duì)小一些。”

  如果早教托育一體化,二者就可以互相彌補(bǔ)各自的短板。

  托育成為早教的流量池,補(bǔ)充早教場(chǎng)地使用率低問(wèn)題,提高坪效。

  2015年,謝金瀾在美國(guó)設(shè)立研究中心,并購(gòu)了當(dāng)時(shí)做優(yōu)貝樂(lè)課程的早教中心,從那時(shí)開(kāi)始,優(yōu)貝樂(lè)中國(guó)的重心轉(zhuǎn)變成了0-8歲兒童托育早教一體化。

  雖然剛剛試水三年,但趕在資本與政策關(guān)注的檔口,優(yōu)貝樂(lè)的線下布局嘗試,也仍在繼續(xù)。

  優(yōu)貝樂(lè)相關(guān)負(fù)責(zé)人透露,雖然三、四線城市將成為早幼教品牌的必爭(zhēng)之地,但優(yōu)貝樂(lè)也會(huì)繼續(xù)在一二線加大布局權(quán)重,繼續(xù)嘗試與合作機(jī)構(gòu)、合伙人聯(lián)營(yíng)或直營(yíng)的模式。

  提及未來(lái),謝金瀾曾對(duì)多知網(wǎng)預(yù)測(cè):在0-6歲的業(yè)態(tài)上,教育將被還給家庭,讓家庭伴隨孩子成長(zhǎng),是早教需要完成的第一要?jiǎng)?wù)。

  “家庭教育會(huì)是我們長(zhǎng)期關(guān)注的方向。”

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