“我在線下教培市場抄底，但一單沒成”

　　這場買方與賣方之間的博弈開始顯現(xiàn)出時代賦予下那一抹不尋常的特色。

　　來源|多知網(wǎng)

　　文|任雪蕓

　　圖片來源|Usplash

　　長達半年的疫情籠罩之下，每一個階段，都有一批教培機構無奈離場。

　　在破產的選擇以外，這批難以維系生存的機構，其創(chuàng)始人也會寄希望于被“活下來”的機構收購。既希望能夠妥善安置在讀學生，避免在行業(yè)中產生不良影響，也希望能在一定程度上緩解自身的資金壓力，以待東山再起。

　　對于收購方而言，通過收購擴大機構本身的市場份額，為未來發(fā)展打下基礎，這也是在教培行業(yè)內被廣泛認可的方式之一。

　　本是行業(yè)內最常態(tài)化的一種交易，但是，由于疫情這一因素的加成，這場買方與賣方之間的博弈開始顯現(xiàn)出時代賦予下那一抹不尋常的特色。

　　疫情侵襲下，教培行業(yè)整體趨下。大多數(shù)機構都判定，這段時間將會是一個絕佳的收購時期。同時，隨著時間的推移，的確有不少機構提出了相關的收購計劃。

　　既然天時地利都在，那對于收購方而言，當下最核心問題已經(jīng)變成，如何才能抓住那個“穩(wěn)賺不賠”的時機。

　　我們找到了目前正在進行收購計劃的三個機構的相關負責人，基于收購方的角度，試圖站在當前大環(huán)境下去解釋，在常態(tài)化疫情之下，教培機構啟動收購計劃這一動作背后的核心邏輯、收購標準，以及當前行業(yè)的收購狀態(tài)。

　　01

　　機會就在眼前

　　李泉在北京一家數(shù)千萬營收級別的K12機構負責收購業(yè)務。

　　據(jù)他介紹，其所在機構的核心產品線大都集中于英語科目。與此同時，從年級分布來看，目前機構80%的學生集中于三年級到初三年級。

　　在李泉和團隊的戰(zhàn)略規(guī)劃中，未來要把機構打造為覆蓋一年級至初三年級的全科輔導機構。“我們一開始就明確知道，要想達成這一目標，收購是最快的方式之一。”

　　今年3月左右，李泉開始把收購這一任務提上了日程。

　　他從資產投資的角度進行分析，如果機構原本價值100萬，現(xiàn)在由于疫情沖擊，其現(xiàn)金流可能呈現(xiàn)一個吃緊或者即將斷裂的狀態(tài)，也就是說原本價值100萬的機構，創(chuàng)始團隊為了爭取時間達成變現(xiàn)，很可能會在短期內壓價到50萬賣出。

　　“這也就意味著，這個時期內，我們能夠以折價的形式買到更多的資產。”

　　在制定收購計劃前期，李泉和團隊從內部明確了疫情期收購的兩個核心出發(fā)點，首先是快速補充機構本身的業(yè)務版圖，其次是快速獲取生源。

　　基于業(yè)務版圖的補充，李泉重點瞄準以一到三年級客戶群體為主的機構，同時尋找互補類產品，比如專門做語文學科、數(shù)學學科的機構。

　　此外，在教培機構自身內部業(yè)務需要以外，外部環(huán)境所趨也是當下機構加入收購的核心原因之一。

　　在哈爾濱精學堂教育創(chuàng)始人黃博然早期的擴張規(guī)劃中，未來會在哈爾濱開設四家左右的一對一輔導機構。

　　“在原本計劃中，這是需要慢慢推進的一件事，而疫情讓我們看到了借勢擴張的機會。”

　　根據(jù)他的觀察，6個月疫情下來，黑龍江市場中，他們所對標的大大小小的競品機構消亡了不少，這也就說明，當前有大量空白的市場份額等待被占領。

　　此外，他提到，由于疫情反反復復，當?shù)貦C構的校長也都傾向于用更加保守的態(tài)度去維持機構生存。

　　“我可能有些激進，但是如果付出1000萬能拿到這其中的一些市場份額，那我們自然要去嘗試。”

　　值得一提的是，在多知網(wǎng)采訪的三個教育機構收購方中，其企業(yè)內部的整體現(xiàn)金流狀況良好。

　　黃博然分析，一方面是得益于前期投入相對保守，預留資金充足。另外一方面則是因為自身機構內部升學年級的學員較多，因此，線上課程的退費率較低，并未出現(xiàn)資金困擾。

　　他表示：“相比往年和其他機構，營收我們算是有小部分壓力，收購業(yè)務本身不會對公司的核心業(yè)務產生影響。”

　　02

　　時機尚未到來

　　“2019年教培行業(yè)本身就不太好做，因為疫情，這些機構干脆不想干了。”2月份開始，有一些機構就在陸續(xù)聯(lián)系李泉。

　　據(jù)他回憶，最初找過來的機構基本都是合規(guī)機構，出售的核心資產大都是機構自身的合規(guī)辦學許可證，一般都不具備學生資源。

　　以北京房山區(qū)為例，一個不帶有未消耗學員、員工、場地租金的合法辦學機構的售價在30萬左右。由于辦學許可證和機構辦學位置掛鉤，這也就意味著，收購方要原封不動地租下來該機構的原場地進行辦學。

　　據(jù)李泉透露，這類“空殼”機構被收購的成功率并不高。

　　一方面是本身市場受眾有限。另外一方面在于，對于收購方而言，其當下收購的核心目的并不在于辦學許可證。“這不過是收購方審核機構自身價值的因素之一。”

　　到了3、4月份，大量沒有辦學資質的機構也開始加入到這一波的收購浪潮之中。

　　“說實話，疫情之前，無論有資格證與否，機構教學并不受太大影響。但是，疫情之后，機構的線下復課將面臨嚴格的資格、衛(wèi)生審核。”

　　這也就意味著，那些沒有合規(guī)的辦學許可證的機構在未來的一到兩年內都會陷入復課無望的一個狀態(tài)。

　　“這些機構的創(chuàng)始人大都是想通過轉讓給有資質的企業(yè)，來減輕自身的負擔。”

　　在和眾多機構頻繁接觸的四個月中，李泉也發(fā)現(xiàn)，目前求被收購的機構以中小機構居多，生源在500人左右，營收規(guī)模在1000萬以下。

　　其中，學生數(shù)量在兩三百人，且由于前期裝修投入和過度擴張導致資金鏈斷缺的新校區(qū)為此次求收購浪潮中的標的主力軍。

　　此外，由于疫情的影響，當下轉讓的這批機構，他們也存在一個共性，即線上和線下授課效果存在明顯的斷層。

　　一方面是機構自身經(jīng)驗不足，導致課程穩(wěn)定性受損。另一方面，考慮到家長原本為體驗買單的出發(fā)點，其對機構的線上課程很難產生滿意的情緒。

　　

　　“這就相當于，機構賣的是完全不同的兩個產品。”

　　而更為慘淡的是，一個機構求收購的戰(zhàn)線拉的越長，與其匹配的價值也會進一步降低。

　　在談收購的歷程中，李泉曾聊到過一家不錯的機構。“這個機構整體資產呈現(xiàn)一個比較良性的狀態(tài)，當時的負債也是挺少的。”

　　據(jù)他透露，該機構最早求收購的要價達到了80萬到100萬。“我們起初并不覺得這個價格高，在我們看來，創(chuàng)始人要價高反而證明他對自己的企業(yè)有信心，這在當時是一件好事。”

　　但是，隨著時間的推移，同時疊加北京疫情二次發(fā)酵，這一機構自身的生源、教師都出現(xiàn)了極大的流失。

　　到了6月份左右，經(jīng)過進一步核算，李泉將其定性為一個“免費轉讓都無法接受的標的”。

　　“對于我們而言，收購的核心在于學生和產品，場地完全可以隨時再建，當機構自身的良性資產流失后，它的價值也會斷崖式地下跌。”

　　幾個月下來，基于行業(yè)內的觀察，李泉發(fā)現(xiàn)，目前市場中被收購的機構數(shù)量并不多。“如果有十個機構同時求收購，最后能成功的可能也就一個。”

　　在采訪中，多位機構負責人都表示，面向目前的市場，收購方還是持一個看跌的心態(tài)。以炒股為例，誰都不會選擇在中途去抄個底，肯定會等到跌不動了，并且行情逐漸好轉之后再進場。

　　“我可以不買在最低點，但我也要買在一個上升的趨勢里面。”李泉強調。

　　03

　　有意向，但無標準

　　“目前，我們并沒有特別明確收購計劃，主要還是根據(jù)當下市場的情況去判斷。”近期發(fā)布了收購計劃的浙江一位素質教育機構的創(chuàng)始人龐穎表示。

　　根據(jù)其收購的要求來看，盡管涵蓋了門店面積、主營業(yè)務、學員年齡、地域等多個因素，但是具體到某一項因素的基本條件并不明晰。

　　“最理想的狀況是能夠接收相對優(yōu)良的資產。”黃博然用一句話總結了其對收購標的的期許。

　　首先，機構在政策上合法合規(guī)，在硬件配置上也要達到規(guī)定標準。

　　與此同時，由于教育行業(yè)，尤其是一對一業(yè)務本身是輕資產重人力。所以，周趣和其團隊更傾向于收購員工較多的機構。

　　而在學員層面，他表示：“如果說和我們收費標準類似，那被收購的機構最好有在讀學員，但是，如果該機構和我們自身客戶定位不同，且收費標準相差較多，那我們更傾向收購一個沒有學員，但是滿足其他條件的機構。”

　　不過，具體到更為詳細的收購細節(jié)，周趣告訴多知網(wǎng)，還是要針對機構本身再做分析。

　　同樣是沒有固定的收購標準，李泉和團隊選擇從資產屬性出發(fā)，歸納了收購中幾種不同的計算方式，以此來對被收購方進行判斷。

　　常規(guī)來看，收購方會根據(jù)機構的營收和凈利潤給出相應的估值。

　　他舉例，如果一個企業(yè)的凈利潤在30萬左右，針對非上市公司的屬性并結合企業(yè)特性可能會給到一個3倍到5倍的估值?；诠乐颠@一數(shù)值再刨除負債、課時費等項目的差價，最后才是機構的最終價值。

　　李泉補充，由于部分機構存在不規(guī)范行為，可能會有收入未納入公司賬戶的現(xiàn)象。因此，相比通過收入核算，更傾向于通過在讀學生的數(shù)量和每一個學生當前的消費和未來預計的消費周期進行核算。

　　此外，他表示，目前行業(yè)內最簡單粗暴的方式是按照機構同一時期內的收入乘以1.5倍，將其核算為機構的收入價值，然后基于這一數(shù)值減去所有的負債，基于此得到的數(shù)據(jù)才是機構最終的收購價格。

　　不過，李泉告訴多知網(wǎng)，對于一些優(yōu)秀的標的而言，收購方并不會選擇完全剝離負債。“有一些負債是預收學費，在我們看來，這屬于短期的健康負債。”

　　04

　　一個難解的題

　　在采訪中，三位負責人都表示，根據(jù)目前接觸到的機構來看，能滿足自身收購需求的機構幾乎不存在。

　　6月份左右，李泉接觸到一家機構，其在北京開設了兩家校區(qū)，每個校區(qū)面積在五百平左右，學生規(guī)模達到了近500人。

　　“最初這家機構給我們的轉讓價格在30萬到50萬之間，這其中還包括未結清的老師欠薪、運營等費用，其中老師欠薪比例占大頭。”

　　李泉告訴多知網(wǎng)，最大的問題在于該機構的未消耗課時已經(jīng)達到了三、四百萬?？紤]到負債狀況和學生的整體數(shù)量，他算出的平均獲客成本可能在3000~4000左右。”

　　“說實話，還不如把這個錢砸出去，直接做一個嶄新的學校。”

　　這并非個例，黃博然和龐穎也遇到了不少這樣的機構。“通常是滿懷希望的去聊，但是評估下來，到處都是問題。”

　　盡管誰都想抓住這個收購的時機，但是對于收購方而言，核心的考量還在于，到底如何才能在這場收購中切實獲利，而不會因為收購失誤使得自己陷入一場新的危機？

　　對此，黃博然對多知網(wǎng)強調，由于疫情帶來的客觀影響，并不會為了找不到目標標的而降低基本的收購標準。

　　此外，相比等待，他更傾向于選擇轉變收購思路。選擇從人才的角度突破，將收購本身變成一場高端人才的招聘。“如果碰不到合適的機構，我們就想去碰一下合適的人。”

　　李泉和團隊則選擇放大收購范圍，將目光放眼至當下運營困難但是并未尋求收購的機構。

　　目前，李泉已經(jīng)瞄準了一個與自身機構同等規(guī)模機構，“那家企業(yè)和我們當前的產品線完全互補，如果他們真的運營不下去的話，我們是愿意收購的。”

　　而在這個目標標的以外，李泉則表示會收購一些營收在6、700萬左右較小規(guī)模的標的作為試點，將自身機構的運營邏輯迭代、復制，直到在試點跑通，才會繼續(xù)收購其他機構。

　　根據(jù)多位機構負責人的推測，他們預計，這場收購潮的拐點可能出現(xiàn)在暑假結束之后。

　　“一般來看，暑假占據(jù)了機構50%左右的生源，這也就意味著機構50%的收入都將來源于暑假。如果有機構能挺過暑假，便會成為收購方會爭相搶奪的香餑餑。”

　　而這一時間點也讓他們陷入了更深的矛盾，“如果這些機構挺過了暑假，他們還會愿意賣給我們嗎?”(多知網(wǎng) 任雪蕓)

　　(應受訪者要求，除黃博然外，其余人為化名)