高思的錯位競爭法則

　　文|黎珊

　　前言

　　從To C到To B，再到S2B2C，高思要成長為S。須佶成認為:“To B有五年的黃金期。這個市場剛剛開始，所以有很大空間。

　　這次，多知網(wǎng)原創(chuàng)出版、即將發(fā)售的《變革與新生》將通過和高思核心管理者的深度對話，重點研究高思持續(xù)奔跑的內(nèi)核驅(qū)動以及方法論。

　　本文為新書少部分節(jié)選：

　　2013年，廣州。

　　須佶成站在滿是培訓機構(gòu)的華晟大廈里，看著眼前密密麻麻的教育培訓品牌和五花八門的標語，須佶成陷入沉思:“把高思的名字加上去，我覺得沒勁?！?/p>

　　須佶成最后的答案是，他想做一些不同的事情。比如，在創(chuàng)業(yè)第一年公開出版高思學校數(shù)學課本，第二年公開出版大語文教材，隨后逐步向行業(yè)分享全學科課程。

　　反觀此時，如果只是作為K12培訓行業(yè)的一個后入局者，高思并沒有占據(jù)時間先機。高思成立于2009年12月，次年，同為K12領域的競品學而思、學大就已經(jīng)在美股上市。在北京這塊培訓市場的高地上，年輕的高思并不具備先發(fā)優(yōu)勢。

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　　通過一年的時間，試錯經(jīng)驗被總結(jié)出來:教研和教學的咨詢不能成為商業(yè)模式，還需要對用戶提供更多服務。

　　因為咨詢模式太重且線下效果有很大衰減，“大家到高思培訓完后， 再回去培訓老師，老師再去課堂上講。鏈條太長了，一定要搬到線上去。”

　　所以，行業(yè)伙伴們不僅僅需要教材，更需要課件素材、題庫、備課 筆記。教材供應商在行業(yè)內(nèi)一直有，從這個層面來說，高思不是最早做 教學產(chǎn)品 To B 的，但高思是最早把 To B 業(yè)務線上化的。

　　在和行業(yè)伙伴合伙共創(chuàng)的過程中，須佶成發(fā)現(xiàn):

　　1、行業(yè)教研意識增強，B 端需求正崛起。

　　2、教育和互聯(lián)網(wǎng)技術的結(jié)合更緊密，也迎來了內(nèi)容迭代的時點。

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　　過去幾年K12全國的格局是這樣的:一二線城市發(fā)展很快，三至六線(在高思的市場劃分中，全國城市被分為一到六線)呈現(xiàn)遞延周期。C端發(fā)展得越快，也意味著B端的需求更加強烈。全國有3000個縣市，所有的機構(gòu)都存在課程和老師的需求。

　　須佶成判斷，遞延效應起碼還有五年，這五年也是做B端的黃金五年。

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　　“互聯(lián)網(wǎng)+教育”的To B業(yè)務，看似模式很確定，但實際上有大量的問題要解決……

　　首先，最重要的是解決個性化問題。

　　K12需求從場景中生長出來，全國有著千人千面的場景需求。從C端業(yè)務來看，只要做好學生分層，在一個基本的框架下，產(chǎn)品可以隨機應變做調(diào)整。

　　但作為B端供給者時，首先需要解決本地化教材版本的問題，初中的版本難題最為突出，全國有160個考區(qū)，80%教材版本都是標準的，本地化的顆粒度非常小。

　　其次，B端供應商面對的“客戶”角色更多。所以，不能預設B端用戶的需求。

　　B端用戶很難劃分得那么精準——C端的用戶比較清楚，家長是決策者，孩子是學習者，但B端到底誰說了算?“可能都不一定說得明白，能做決定的人不見得能落地，能保證落地的人不一定真想落地，真想落地的人又不一定能把控每個老師。而每個老師都有不同的需求。”

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