精銳教育：夢碎“教育界星巴克”

       編者按：崇尚星巴克式的標(biāo)準(zhǔn)化、在上海發(fā)展迅猛的精銳教育，斥1.6億現(xiàn)金搶攻北京卻屢遭坎坷：本來定位高端卻被迫加入價格戰(zhàn)，“陷入別人擅長的戰(zhàn)爭中”；分校銷售不理想-降低員工待遇-人才流失-業(yè)績進(jìn)一步下滑，陷入死循環(huán)。i黑馬作者田茗進(jìn)行了深入報道，全文如下：

       互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)除了“唯快不破”，還要有強(qiáng)大的后盾，以及巨量資金的支持。而在教育培訓(xùn)行業(yè)里，要想出人頭地，除了上述因素，你還得在一片紅海中鍛造出核心競爭力并掌握一套運作策略，俗稱“練內(nèi)功”。但這還不是全部，即便是有備而來的“高富帥”，錯過圈地時機(jī)，面臨復(fù)雜的市場環(huán)境，也會亂了陣腳。

       在上海披荊斬棘的精銳教育就陷入了這種窘境。它在上海和廣州接連“攻城拔寨”，但轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京卻水土不服。它的叱詫快銷品多年的創(chuàng)始人，究竟能否在教育行業(yè)實現(xiàn)“星巴克”之夢?

       選定根據(jù)地

       精銳教育與美股上市公司學(xué)大教育相似，做的是中小學(xué)生個性化教育，即1對1輔導(dǎo)。這家公司成立于2008年，在上海起家，主打高端市場。短短兩年內(nèi)，精銳即成為華東地區(qū)“1對1”領(lǐng)先品牌。2010年末，精銳攜1.6億元重金進(jìn)軍北京市場(通常培訓(xùn)機(jī)構(gòu)擴(kuò)張一個新城市花費約四五千萬元)。

       初來幾個月內(nèi)，精銳高端、大氣、上檔次的硬件設(shè)施和服務(wù)體驗令同行咂舌?？珊镁安婚L，隨之而來的是人員震動和校區(qū)擴(kuò)張放緩、學(xué)員流失?！坝泻脦讉€月，它在全北京的收入維持在一兩百萬元”，一位同行提起精銳，特別談及它所遭遇的困境。

       “我現(xiàn)階段跑北京最多，其他市場都比較穩(wěn)定了，這里還得親自盯?！痹诤５睃S莊東邊的皇冠假日酒店自助餐廳里，精銳教育創(chuàng)始人張熙向《創(chuàng)業(yè)家》記者談及了令他痛心的北京市場，“北京是我長期市場布局的節(jié)點，這跟上不上市沒關(guān)系。”

       2011年之前，圈內(nèi)只知道精銳在上海發(fā)展迅猛，背后資金雄厚。大半年后，張熙這個名字才逐步進(jìn)入公眾視野。這位1991年福建省高考狀元、北大法學(xué)專業(yè)高材生、哈佛商學(xué)院MBA毫不避諱外界稱他高富帥，“我跟草根創(chuàng)業(yè)不一樣，最起碼比俞老師(新東方創(chuàng)始人俞敏洪)強(qiáng)，他高考考了三次，我一次就考上了，一去美國就去了哈佛?！?/span>

        在創(chuàng)立精銳之前，張熙曾任全球最大的私人教育集團(tuán)——EF英孚教育中國區(qū)總經(jīng)理。此前，他曾在多家全球500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任高管。他的得意之作是，曾力挽狂瀾，將垂死的益達(dá)口香糖帶出險境，年銷售額從4000多萬元增至4億元。

       張熙之所以選擇教育行業(yè)創(chuàng)業(yè)，除了現(xiàn)金流好、毛利率高，更在于他想打造一個高端教育品牌，通過借鑒星巴克的連鎖模式，在引入教育創(chuàng)新因素的同時，打造標(biāo)準(zhǔn)可控的培訓(xùn)流程。他號稱自己是有備而來，“不像其他同行可能是誤打誤撞的，我經(jīng)歷過消費品行業(yè)的腥風(fēng)血雨，這是優(yōu)勢。”

       張熙的“戰(zhàn)略天賦”在其為精銳選擇“根據(jù)地”時得以體現(xiàn)。在中小學(xué)課外輔導(dǎo)領(lǐng)域，要做全國品牌必須做北京市場，但與此相應(yīng)的是，北京市場競爭激烈，大教育機(jī)構(gòu)總部云集于此。張熙對此心知肚明，“你小荷才露尖尖角，人家就把你踩死了”。但如果首戰(zhàn)選定上海，競爭對手的管控體系就會弱很多，由于層層反饋的匯報流程，對市場的反應(yīng)速度也會慢很多。即便信息有效傳達(dá)至一把手，其觀點也會和分公司負(fù)責(zé)人存在分歧。

       張熙慶幸自己當(dāng)年的選擇：“俞敏洪、張邦鑫一年能來上海幾次?所以這些人不會意識到我們當(dāng)年可能會給他們帶來的威脅?！?/span>

       南征與北伐

       去英孚的第一年，張熙就帶領(lǐng)該品牌業(yè)務(wù)量翻倍。用他自己的話講，他會尋找差異化：“教育行業(yè)里，大家上來先想怎樣去抄襲，還要抄得更好，這怎么可能做得更好?”因此，精銳在硬件投入和標(biāo)準(zhǔn)化管理方面投入了大量資源，甚至公司成立第一天就啟動了ERP系統(tǒng)。

       在營銷方面，精銳一上來便高舉高打——當(dāng)頭四所學(xué)校開張后，張熙就找到上?！缎侣劤繄蟆?，宣稱要做教育版最大廣告主，第二天就簽了一年的合同。2009年，精銳又一舉買下上海200多輛公交車廣告。

       這些舉措見到了成效。2008年成立當(dāng)年，精銳就在上海站穩(wěn)了腳跟。隨后，精銳選擇南下“攻克”廣州。在張熙的戰(zhàn)略里，擴(kuò)張是有規(guī)劃的：“上海就是‘陜北’，廣州也不是‘?dāng)橙恕闹劓?zhèn)，容易打;向別人證明你可以向全國進(jìn)軍的時候，一定要打下一個好打的地方，再攢足資源去打北京?！迸c之相對應(yīng)，精銳的融資節(jié)奏也掌控得很好。據(jù)張熙介紹，上海首戰(zhàn)告捷時，精銳拿到了A輪投資;2010年廣州市場初顯成效后，伴隨而來的便是B輪融資。

       2010年末，躊躇滿志的張熙終于開始進(jìn)軍他心中的目標(biāo)——北京。然而，北京市場的混戰(zhàn)也達(dá)到了白熱化的程度。當(dāng)時恰逢學(xué)大、學(xué)而思上市，大家都很瘋狂，急著跑馬圈地，龍文教育在當(dāng)年開到1000多家分校，連叫不上名字的小機(jī)構(gòu)都能開到100家分校。

       張熙也急了眼，“其他人增長那么快，我們?yōu)槭裁床荒?我們有錢!別人占住地盤后，我們沒有好的地方，也沒有知名度，怎么辦?”這時的精銳像得了傳染病一樣，也大肆擴(kuò)張。當(dāng)時，精銳每個月都要開5家分校，并且是同時在幾個城市推進(jìn)。據(jù)北京鏈家地產(chǎn)一位前員工介紹，當(dāng)年精銳是店里的大客戶。張熙當(dāng)時的決策出發(fā)點在于：“2011年我融了好幾個億，要不然也不可能這么干，投資人也說我可以快一點?！?/span>

       但是，在“攻打”北京時，張熙遭遇了前所未有的戰(zhàn)略困惑。精銳一直堅持走高端、做差異化的路線，但在北京走了樣兒。張熙坦承，“進(jìn)去以后，由于對當(dāng)?shù)厍闆r不了解，很快就被人牽著鼻子走了，最終陷入了別人擅長打的戰(zhàn)爭，這就很難打了?！?/span>

       張熙所講的戰(zhàn)爭便是價格戰(zhàn)。如此一來，精銳逐漸偏離高端定位，原本能提供的額外服務(wù)就會受限，變成和競爭對手一模一樣。對顧客而言，精銳儼然成了抄襲版的某某，“我還沒聽說過精銳，為什么要選擇它?”一位家長說。

       在市場白熱化競爭下，高端定位和高昂價格也讓精銳的咨詢師非常難做。在“1對1”行業(yè)里，咨詢師是商業(yè)模式中的關(guān)鍵節(jié)點。教育培訓(xùn)業(yè)的特殊性在于，教師的流動門檻很低，一個教師剛被培養(yǎng)出來，就可能馬上自己去創(chuàng)業(yè)了。而早年中介式的教育機(jī)構(gòu)只收中介費用，幾乎沒有可能做大，因為優(yōu)秀的老師小有名氣，且具有招生能力后就會流失，而學(xué)員找不到優(yōu)秀教師后，就再也不到這個平臺來了。于是，為了提供質(zhì)量過關(guān)的教師，并且找到相匹配的學(xué)生，教育機(jī)構(gòu)開始對教師進(jìn)行審核，甚至開始培訓(xùn)老師，久而久之就發(fā)展成了學(xué)大“1對1”模式的雛形。

       這樣的教育機(jī)構(gòu)若要持續(xù)發(fā)展，就要建立一種模式降低教師的重要性，而由咨詢師進(jìn)行咨詢、銷售、教師匹配，最后再由教師授課可以解決這個問題。最終，這個鏈條的核心是咨詢師，學(xué)生如果對教師不滿，咨詢師可以立刻調(diào)換教師。在學(xué)生家長眼中，咨詢師甚至成為比教師更重要的角色。

       不戰(zhàn)勝就戰(zhàn)死

       2011年，精銳在全國開了50家分校，損失高達(dá)1個億。高額房租降不下來，只有從員工工資入手了。

       2012年初，為了降低成本，精銳對咨詢師進(jìn)行績效調(diào)整，導(dǎo)致大量優(yōu)秀老師、咨詢顧問流失。海淀黃莊校區(qū)作為精銳的北京重點校區(qū)，也遭受了很大影響，學(xué)員從300多人下降到200多人。該校區(qū)負(fù)責(zé)人說：“對于當(dāng)時的績效改革，高層領(lǐng)導(dǎo)意思是，校區(qū)業(yè)績靠團(tuán)隊，不是靠top咨詢師，雖然也照章執(zhí)行了，但是影響很大，因為大家出來都是賺錢的，賺不到錢就會去其他機(jī)構(gòu)?！睂πｉL而言，只有重新帶新人。但咨詢顧問很難培養(yǎng)，既要了解家長的需求，還要具備一定的學(xué)科知識和銷售技巧，有些人學(xué)不會也就走了。

       課輔行業(yè)，做北京市場就必須做海淀，做海淀就必須做黃莊。如今，作為精銳北京旗艦店的海淀黃莊分校正處于大震蕩過后的緩和期，總部給到的月銷售目標(biāo)是100萬元，北京其他四家分校也同樣是這樣的業(yè)績目標(biāo)。除了老學(xué)員續(xù)費，每月新增30個學(xué)員就可以完成任務(wù)。但是，通過兼職發(fā)送禮品的“地推”拉來的客流并不能提高簽約率。“如何提高上門顧客質(zhì)量，得想想辦法”，該校區(qū)負(fù)責(zé)人感嘆道。

       “戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)術(shù)”是張熙常常掛在嘴邊的兩個詞。對于北京的失利，他認(rèn)為，戰(zhàn)略層面輕視了，因為之前打了勝仗，隨隨便便就進(jìn)來了。但現(xiàn)實問題是，北京有全國最多的教育機(jī)構(gòu)，場地不好找，人不好招，環(huán)境復(fù)雜，人心復(fù)雜。精銳北京分公司已經(jīng)換了三任高管，每任風(fēng)格都不一樣，內(nèi)耗非常大。而這個是戰(zhàn)術(shù)問題。

       “堅持做好自己，停止內(nèi)耗;以往為了省錢找了很多平庸的人，現(xiàn)在不能急功近利、急于求成了?！苯?jīng)歷過殘酷的北京之戰(zhàn)后，張熙看清了問題。他依舊堅持做高端和差異化。而這個過程的關(guān)鍵節(jié)點是找到好的分校校長，既能深刻理解精銳的差異化，還要經(jīng)得住來自競爭對手的誘惑。

       從表面看，張熙似乎是搞懂了“1對1”模式的本質(zhì)——解決師生匹配度問題，并圍繞這個本質(zhì)，力求做到硬件和服務(wù)體系的標(biāo)準(zhǔn)化。但是，張熙忽略了人的主觀能動性，因此在戰(zhàn)略落地上遭遇了困境。

       “1對1”模式的本質(zhì)是需要大量人員挖掘并服務(wù)學(xué)生，如果單憑體系之力恐怕難以為繼。更有意思的是，與絕大多數(shù)行業(yè)不同，中小學(xué)課外輔導(dǎo)的消費者不是一個主體，而是分成作為購買者的家長，以及作為使用者的學(xué)生，此外，這個行業(yè)還被社會大眾廣為關(guān)注。面對三個立場不盡相同的群體，沒有經(jīng)過深思熟慮的從業(yè)者往往會陷入痛苦的糾結(jié)中：提供的教學(xué)產(chǎn)品討好了學(xué)生卻討好不了家長，讓家長滿意了卻不能讓社會大眾滿意，被社會大眾認(rèn)可了卻又不被學(xué)生認(rèn)可。

       如果不能對自己的產(chǎn)品精準(zhǔn)定位，就算有了比新東方更出色的課堂體驗、比學(xué)而思更完善的課程標(biāo)準(zhǔn)、比學(xué)大更到位的個性化服務(wù)，也未必能贏得市場。簡單的高端和差異化，并不能成為精銳具有核心競爭力的定位。

       截至目前，精銳已經(jīng)完成晨興資本、成為資本以及貝恩資本參與的四輪融資，金額接近7000萬美元。張熙對外宣稱，2012年營收達(dá)到10億元，并且要力爭上市。但經(jīng)歷了北京之戰(zhàn)的重挫后，他坦言，精銳現(xiàn)在的業(yè)務(wù)增長還不在百分之百的可控范圍內(nèi)。

       現(xiàn)在，張熙的大部分精力用于研究對手財報，看學(xué)員增量、退費率、營業(yè)利潤增長、員工數(shù)，以及同校增長數(shù)，并隨時做戰(zhàn)略調(diào)整。他最后得出結(jié)論：精銳真正的瓶頸在于管理人才匱乏，“如果能復(fù)制出10個我來，那今天我們至少能做到50億!”

       毫無疑問，壯志未酬的精銳還要繼續(xù)布局，畢竟在這個領(lǐng)域，跑馬圈地以獲取規(guī)模效應(yīng)是資本市場最認(rèn)同的發(fā)展模式。在別人都結(jié)束圈地苦練內(nèi)功時，精銳還在北京打最艱難的一仗。張熙笑言：“做生意就像打仗，只有兩個可能，要么戰(zhàn)勝，要么戰(zhàn)死;我比別人更熬得住，只要你舍得花錢，不難。”