這些挺下來的中小機構，做對了什么？

　　文|王敏

　　復課時間遙遙無期，數(shù)十萬線下培訓機構正在經(jīng)歷一場生與死的考驗。

　　根據(jù)中國民辦教育協(xié)會培訓教育專業(yè)委員會近日發(fā)布的報告，其所調(diào)研的機構中，超過90%目前經(jīng)營存在部分困難或嚴重困難。

　　一些中小機構，由于缺乏資源和系統(tǒng)，仍需要轉型線上維持生存，相較頭部玩家，顯得尤為脆弱。

　　然而，困境之下，也有一些中小機構已經(jīng)”轉危為機“。走到今天，他們做對了什么？

　　“疫情爆發(fā)后，為了實現(xiàn)線上服務與交付，我們內(nèi)部首先快速重新測算了一個運營閉環(huán)。”廈門新三板上市公司昕藝程董事長劉昕虔說道。

　　從2014年成立至今，昕藝程專注芭蕾舞和聲樂的培訓與考級，目前在全國已經(jīng)有50多家校區(qū)，在讀學生人數(shù)近萬人，并于2019年掛牌新三板，成為藝術培訓行業(yè)為數(shù)不多的上市公司。

　　應對疫情，1月26日（大年初二），全國響應抗疫的第四天，昕藝程成立應對疫情系統(tǒng)經(jīng)營決策小組，運營部、財務部、企劃部、教學部等各個部門都有相應人員參與。接下來的三天里，大家分頭收集相關數(shù)據(jù)，進行測算。無數(shù)個會議之后，最終測算出了一個切實可行的閉環(huán)出來。

　　“疫情之下，保守估計，機構至少要做好4-9個月的準備?！眲㈥框f。

　　機構要做好長期作戰(zhàn)的準備，其中，最重要的一個層面便是現(xiàn)金流。對于一家企業(yè)而言，現(xiàn)金流6個月是生死線。俞敏洪在接受采訪時提到，對于機構而言，5月是一個關鍵節(jié)點，大概在5月份左右，可能會出現(xiàn)一些機構因發(fā)不出工資及拖欠家長學費而倒閉。

　　劉昕虔感到慶幸的是，目前昕藝程的現(xiàn)金流還比較充足。2019年，昕藝程將營收中的一部分用作研發(fā)費用，一直留存在賬面上，特殊時期，啟動運營策略調(diào)整，昕藝程先將研發(fā)費用作為了經(jīng)營現(xiàn)金流。這部分費用，至少還可以讓昕藝程維持正常運營1年。

　　盡管賬面還有儲備資金，但在特殊時期仍需要開源節(jié)流。

　　劉昕虔認為在非常時期能做到開源遠比節(jié)流更重要，對于教培機構而言，最主要的成本，就是房租和人力成本。而激活團隊提高效能開源創(chuàng)新，也將是降低成本的一種方式。

　　昕藝程由HR介入，打亂原有的組織架構，成立新的項目小組：一是防疫應急工作小組，關注疫情和政府部門各項政策，及時為員工、客戶采購應急物資，并發(fā)布公司的相應通知，如防疫須知、延期復工等；二是云端課程項目研發(fā)小組，及時調(diào)整公司戰(zhàn)略，如線下不開學，開展線上云課堂、昕藝尚昕課堂的教學；三是教研組，研發(fā)、制作線上課程；另啟動全“程”總動員方案，讓公司每一個人都參與到疫情期間公司的線上課程的傳播中去。

　　在新的項目小組下，昕藝程對員工重新分崗分責，重新劃分績效，為特殊時期整個公司的戰(zhàn)略目標服務。

　　特殊時期，開源更加考驗企業(yè)的綜合能力。家長的交付只能在線上發(fā)生，機構將課程搬到線上以后，則要考慮，相較于線下，線上教學的獨特性在哪里，尤其是在人工智能、大數(shù)據(jù)技術發(fā)展的時代，機構在線上更需要提供個性化的服務、可視化的產(chǎn)品，才能讓家長認可，才能產(chǎn)生粘度進而形成口碑。

　　從2014年創(chuàng)立之初，昕藝程就一直重視線上線下相融合。轉型線上，自然成為疫情期間必須要做的事情。

　　1月29日（大年初五），劉昕虔在線上給全國開了“客觀分析危機，樂觀應對挑戰(zhàn)”的啟動會議，全國各校區(qū)正式開始轉線上。2月5日，昕藝程的教務組，臨危受命開啟在家辦公，啟動芭蕾云課堂項目，并于2月8日正式開課。

　　此外，機構當然也要考慮節(jié)流?！疤厥鈺r期，特殊方式?！眲㈥框岬剑克嚦痰男^(qū)負責人，會主動去和房東溝通，協(xié)商房租繳費周期改為一個月一次。“在特殊時期，房東如果有適當減租或單純延后每月月底支付，都將緩解企業(yè)的現(xiàn)金流問題?！眲㈥框岬?。

　　在人員工資上，昕藝程首先是保證原有工資變動不大的同時，更改原有績效方式，員工在家打卡，制定全新績效方案，在新的績效核驗方法下，如果員工產(chǎn)出對應績效，仍然會得到相應的績效工資。

　　大年初三下午，安徽某K12教培機構張曉峰和幾位管理負責人線上開會，40分鐘的會議，確定了要“轉線上，直播授課”這個決策。同樣在2014年創(chuàng)辦，張曉峰的機構在安徽5個校區(qū)年營收在2000萬左右。

　　“我們本來從大年初四開始就有小班課、一對一課程要陸續(xù)進行，現(xiàn)在能考慮的只有線上授課。”張曉峰說。

　　特殊時期，哪怕僅僅是有幾百學生的小微機構，也需要快速應對。

　　在浙江杭州下轄的縣級市建德，在讀學員500人左右的機構“和而默”，由于此前曾和做To B服務的未來魔法校合作，所以這次能夠快速響應，推出了分三個階段實施的“關愛計劃”：

　　第一階段，幫助大家進行寒假課復習，借助未來魔法校APP，為學生提供在家可以觀看的專題課，同時，還會有老師推送相關的習題給學生進行打卡，并推送相應的視頻講解。

　　第二階段，2月10日開始新一期的在線直播課程，做春季的校內(nèi)預習課程。

　　第三階段，學生公立校線上開學之后，由和而默自己的老師給學生進行校內(nèi)難點、重點和考點的直播授課，對公立學校的網(wǎng)課進行補充。

　　線上和線下是完全不同的一套基因和模式。

　　“轉型線上之后，機構需要重新思考，在線上的交互點里，如何實現(xiàn)體驗、如何實現(xiàn)購買，如何實現(xiàn)使用、如何實現(xiàn)售后這樣一個完整鏈條的搭建，才有可能將內(nèi)容搬到線上去?！眲㈥框f，“從最開始Open Class的設計到上課時家長的心理變化，孩子的心理變化，以及如何去做，這些都重新思考?！?/p>

　　從2014年創(chuàng)辦開始，昕藝程就自主研發(fā)了“昕藝程遠程輔助系統(tǒng)”和“昕藝程門店管理系統(tǒng)”，特殊時期，昕藝程首先嘗試釘釘直播，與此同時也開始緊急研發(fā)自己的直播系統(tǒng)。

　　與線下課程時長在90分鐘左右不同，課程移到線上之后，昕藝程將正課內(nèi)容縮短至30分鐘，但在正課之外的其它時間老師需要在線上提供服務。

　　在班型設計上，原本線下是12人左右的小班，而轉為線上后，昕藝程則將直播課改為了1V1-3人的小班課，這樣可以更加方便老師關注每個學員。

　　對于此前原定的線下寒假班，昕藝程主要采取兩種方式，針對堅持要求線下學習的孩子，可以在線下復課后，將寒假班轉為常規(guī)班，進行復課；而對于可以接受線上學習的家長和孩子，則在線上進行學習。

　　事實上，昕藝程線上課的價格，相較于線下而言，變化并不是很大，但成本卻變得更高了。“線上課程價格的制定，相較線下有所不同，因為老師的課時費有所調(diào)整，另外線上營銷的費用、流量的費用都會有所變化?！眲㈥框岬剑熬€上全系統(tǒng)的搭建，所付出的經(jīng)歷和時間的投入，一定是不亞于甚至高于線下的。幸好昕藝程從初創(chuàng)就一直在科技上進行投入，這次疫情也加速了昕藝程推進線上課程的進程?！?/p>

　　在線下停課期間，昕藝程開設的10天線上寒假課程，不僅針對全國50多個校區(qū)的老學員，而且還招納了部分新學員，實現(xiàn)新增收入。

　　“我們內(nèi)部把這10天的課程稱之為‘黑盒子試驗’，在這個過程中，各個小組要去把每個交互點去跑通?！?/p>

　　同樣，在安徽，張曉峰面臨的問題之一也是要將線上課程推廣開來?！澳軌蚪邮芫€上上課的學生及家長，我們會給予線下課程的五折優(yōu)惠?！睆垥苑逭f，其實，線下五個校區(qū)的房租成本以及員工的薪酬，機構都需要繼續(xù)承擔，但為了保持和學生的粘性，維持現(xiàn)有的生源，即使給予線上課程大幅優(yōu)惠，也還是要做。

　　轉線上是很多機構特殊時期的無奈之舉，但轉線上并不意味著要盲從與茍同?！昂芏鄼C構轉線上都只是想要短暫的撐過這段時間，而不是真正接受在線教育技術所帶來的變革。”劉昕虔提到，“在三四線城市，原本家長和孩子的層面對于在線教育的接受度會比較低，如果機構只是將在線教育當作特殊時期的無奈之舉，受心態(tài)影響便可能不會得到正向的反饋結果?！?/p>

　　而較早意識到在線教育浪潮襲來的機構，在有了前期儲備之后，則看到了這次疫情背后蘊含著的機會。

　　“這是我們鍛煉隊伍的一個機會。”和而默機構創(chuàng)始人尤堅寧表示。此前已經(jīng)開始嘗試雙師課堂，但現(xiàn)在這個特殊時期，無疑是推動在線教育的一個機遇。“我們的老師們也別無選擇，這也倒逼老師們轉型到線上去。”

　　與未來魔法校合作一年多，尤堅寧對于在線教育的感觸非常深。在建德這個縣級市，很多頭部品牌還沒有入駐，呈小機構星羅棋布的格局，機構大多沒有自主教研的能力。而與未來魔法校的合作，則給尤堅寧提供了一層保障。

　　“轉到線上之后，我們會覺得，教學質量更有保障了！”盡管和而默自身對于在線教育的經(jīng)驗還不充分，但是和To B機構的強教研，則給了尤堅寧一定的信心。“家長來體驗我們的線上課之后，會發(fā)現(xiàn)其實在線課程并不一定效果不好，而且我們還有自己的老師一直在線上提供服務。”

　　除此之外，特殊時期家長對于在線教育的認知，也會為和而默在線下復課之后繼續(xù)推行雙師課堂打下基礎。

　　在建德，大體量的機構少之又少，甚至2000-3000體量學生的機構都幾乎沒有。快速做大體量，是尤堅寧近一兩年的目標。而OMO（線上線下混合教學模式）是其認為能夠快速做大體量比較可行的方式。

　　在過去一年里，和而默的學生人數(shù)每學期會有30%的增長，尤堅寧堅信，這次疫情更是讓“和而默”在當?shù)啬軌蚩焖僭龃篌w量。

　　中小機構應對突發(fā)情況的能力相對頭部選手可能會比較弱，但并不意味著中小機構會因此而倒下。此前對于線上的積累，加上高效的組織能力，反而讓突發(fā)狀況成為了一些機構發(fā)展的機會。

　　疫情就如同試金石，加速了整個行業(yè)整合和淘汰的進程，而經(jīng)受住了這場淬煉的企業(yè)，才能夠繼續(xù)在接下來的日子里長久生存。（多知網(wǎng) 王敏）

　　（文中張曉峰為化名）